Seit gehöriger Zeit dominieren jedoch die Stichworte Globalisierung, Komplexität, Digitalisierung und demografischer Wandel. Sie erzeugen ganz neue Bedingungen und Herausforderungen für Unternehmensleitungen  und Führungskräfte, um die gleichen Ergebnisse zu erzeugen und zu erreichen. Wie bei jeder Veränderung wird zunächst aus Gewohnheit eine bisherige Erfolgsstrategie nicht einfach schnell mal verändert sondern es wird zunächst  weitergemacht wie bisher. Aber Tatsachen, die Geschäftsprozesse durcheinander würfeln kann man nicht einfach ignorieren. Die Strategie passt sich den Strukturen an, doch was, wenn nicht? Was passiert, wenn ein Unternehmen nicht auf die aktuellen Anforderungen der modernen schnelllebigen  Geschäftswelt reagiert?

Agile Führung kann hierfür eine gute Antwort sein! In diesem Beitrag möchte ich Ihnen ein Verständnis für agile Führung und für die Arbeitsbedingungen, die uns heute alle betreffen  vermitteln. In einem weiteren Artikel soll es dann konkret um Maßnahmen einer agilen Führung gehen.

Die Trends der modernen Arbeitswelt

Im Kurzüberblick lassen sich folgende Phänomene festhalten: Ein kurzfristiges Bedürfnis nach Innovationen und neuen Lösungen, ständiger Bedarf neuer Fachkräfte und vernetzte Zusammenarbeit über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Dies stellt die Personalführung vor neue Aufgaben und verlangt nach einem neuen Rollenverständnis von Führenden und Geführten. Kurzfristigkeit dominiert Zusammenarbeit und Prozesse. Entscheidungen müssen schnell getroffen und ebenso schnell umgesetzt werden.

Maßgeblich sorgt die digitale Transformation für das Tempo, das die heutigen Geschäftsprozesse bestimmt und ebenso die Komplexität erhöht. Aufgaben müssen schneller und teilweise gleichzeitig bearbeitet werden. Dies erhöht den Druck und die Unvorhersehbarkeit der Ereignisse. Ebenso beschleunigt dies die Dynamik:

Innerhalb bestimmter kurzlebiger Wirtschaftszyklen vergrößern und verkleinern sich Betriebe rasant, auf eine Phase des Wachstums kann schnell wieder eine „Gesundschrumpfung“ folgen. Dies hat eine hohe Fluktuation zur Folge und ein ständiges Aufbrechen und Anpassen der Strukturen. Eine der größten Herausforderungen bleibt jedoch die Globalisierung: Teams arbeiten weltweit und dezentral zusammen und müssen sich kommunikativ und strukturell dabei immer wieder neu aufstellen, Zeitzonen und Sprachbarrieren gilt es immer wieder zu überwinden. Es bleibt festzuhalten, dass bei ansteigender Komplexität unvorhersehbare Ereignisse schnelle Reaktionen erfordern. In dynamischen Märkten können solche Entwicklungen nicht ausgesessen werden, sie erfordern Maßnahmen. Es wird überlebensnotwendig für Unternehmen, ob klein oder groß, angemessen zu reagieren. Doch wie kann dies in effektivem Maße geschehen?

Verständnis von agiler Führung

Was ist überhaupt agile Führung? Manche Begrifflichkeiten erlangen in unserem Sprachgebrauch eine gewisse Modernität, obwohl die Idee und Sprachursprung alles andere als neu sind. Mit Agilität verbinden wir vom lateinischen Wortursprung her hohe Beweglichkeit. Darum sind bei agiler Führung alle Maßnahmen und Prozesse gefragt, die Entscheidungen und Verhalten in einem Verantwortungsbereich schnell und flexibel machen. Zudem beinhaltet agile Führung eine schnelle Anpassungsfähigkeit an neue Gegebenheiten.

Wichtig: Agile Führung ist nichts Neues, noch macht Sie überall Sinn. Agile Führung ist kein überlegenes Denkmodell, aber ein wichtiges Modell, um angemessen auf Prozesse im 21. Jahrhundert reagieren zu können. Unter dem Strich verstehen wir unter agiler Führung eine Mischung bekannter Methoden, die dort effektiv und sinnvoll sein können, wo sich das Umfeld schnell ändert und unberechenbar verhält und zwingend Flexibilität erfordert.

Agile Führung: Merkmale

Stabile Bedingungen, vor allem im Äußeren, sorgen dafür, dass sich keine dynamische Führungskultur entwickelt. Vermutlich bleiben eher hierarchische und lange Entscheidungsketten bestehen, klare Regeln und detaillierte Anweisungen. Es ist klar, dass dies keine Eigenschaften agiler Führung sein können. Doch an welchen Merkmalen kann erkannt werden, ob eine Führungskultur auch Agilität enthält und sich wechselnden Bedingungen entsprechend dynamisch anpassen kann?

Mögliche Kennzeichen agiler Führungsprozesse:

• schnelle, prozessnahe Entscheidungen mit starker Einbindung von Mitarbeitern und  Kunden
• Entscheidungen finden dezentral statt, meist dort, wo sie am besten getroffen werden können
• Mitarbeiter werden zur Selbstständigkeit angehalten und arbeiten in entsprechend selbstorganisierten Teams, die in hoher Eigeninitiative Lösungen entwickeln
• Die Unternehmenskultur ist geprägt von gegenseitigem Vertrauen und Wertschätzung zwischen den Mitarbeitern und auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
• Das Unternehmen orientiert sich auch nach außen, Kunden sind eher Partner mit gleicher Zielsetzung
• Die Arbeitsgestaltung ist von wenig zentralen Regeln bestimmt, es herrscht viel Vertrauen, welches  eine selbstständige und selbstorganisierte Arbeitsgestaltung ermöglichen soll

Als Trainerin und Coach für Führungskräfte habe ich in meiner 20-Jährigen Laufbahn auch darauf spezialisiert, Unternehmen fit für den digitalen Wandel zu machen und agile Führungsprozesse zu vermitteln.

Wenn Sie als Unternehmer lernen wollen, wie Sie 

• Entscheidungen optimieren können, 
• handlungsfähige Mitarbeiter und Teams entwickeln, 
• eine Vertrauenskultur und gute Beziehungen untereinander schaffen, 
• eine effektive Kommunikation einführen und 
• weniger direkte Führung und Reglementierung Ihren Arbeitsalltag bestimmen sollen, 

dann bewerben Sie sich für ein kostenloses Strategiegespräch und erfahren, ob und in welchem Umfang agile Führung in Ihrem Unternehmen  sinnvoll ist.

Ich  berate und begleite Sie bei Ihrem Start in die agile Unternehmensführung.

Ihre
Sabine Wehrhahn

Der Beitrag Agile Führung erschien zuerst auf Sabine Wehrhahn Coaching.

Um moderne und effektive Führung auf den Punkt zu wissen, reichen zwei Regeln aus. Peter F. Drucker fasst gute Führung als das Verhalten einer Führungskraft folgendermaßen zusammen:

• Gute Führungskräfte denken oder sagen nicht „ich“, sondern „wir“.
• Gute Führungskräfte sind die ersten, die zuhören, und die letzten, die reden.

Ein eigener Stil erfordert Sicherheit in verschiedenen Rollen

Entscheidend in Ihrer frisch gekürten Führungsposition ist es, schnellstmöglich einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und in den verschiedenen Führungsrollen sicher zu werden. Stolperfallen gibt es für neue Führungskräfte nämlich zuhauf.

Wichtig ist, sich der Gefahr bewusst zu sein, selbst zum besten Mitarbeiter zu werden, wenn überall mit angepackt wird. Dieses Maß an Arbeitsüberlastung kann schnell zum frühen Zusammenbruch führen. Theoretisch weiß das zwar jeder, doch in der Praxis sieht es meist anders aus. Weiterhin sollten Sie sich bewusst darin werden, dass Sie situativ in ganz unterschiedliche Rollen springen müssen – abhängig zumeist von Ihren Mitarbeitern und Aufgaben. Mal sind Sie Partner, Kontrolleur, Aufpasser, Coach oder Experte. Jede dieser Rollen erfordert ganz eigenes Feingefühl und entsprechende Fähigkeiten.

Selbstreflexion erleichtert den Einstieg

Eine große Herausforderung aus der Praxis bleibt weiterhin, dass neue Vorgesetzte nicht auf ihre Position vorbereitet werden. Mangelnde Erfahrung, gepaart mit Versagensängsten und das Empfinden von zusätzlichem Druck können zur Hürde werden, die die Spreu vom Weizen trennt. Soweit muss es allerdings gar nicht kommen.

Eine Empfehlung für die gute Vorbereitung auf jede neue Führungsrolle ist, sich frühzeitig und intensiv mit ihren neuen Aufgaben auseinander zu setzen und die eigene Rolle zu überdenken, die hierzu passt. Es gilt abzuschätzen, welches Maß an Vertrauen Mitarbeitern entgegengebracht werden darf, welche Aufgaben delegiert werden können und wie oft und wann Mitarbeitergespräche eingesetzt werden können. Eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern ist ein Investment, das sich besonders am Anfang auszahlt. Eine Führungskraft, die die Mitarbeiter an die eigene Verantwortung und die neuen Entscheidungsprozesse heranführt ermöglicht den Aufbau von einem transparenten Arbeitsverhältnis und schafft eine Vertrauensbasis. Diese intensive Kommunikation und Betreuung besonders am Anfang kann sich doppelt und langfristig auszahlen.

„Everybody´s darling“ sein zu wollen ist keine gute Strategie

Eine beliebte Situation aus der Praxis: Bei dem Versuch, es allen recht machen zu wollen in die Falle laufen, die eigenen Kapazitäten zu überschätzen und in Situationen, die Entscheidungen involvieren, die nicht überall Anklang finden, dadurch inkongruent erscheinen.

Führungskräfte, vor allem am Anfang ihrer Laufbahn, neigen dazu, „everybody´s darling“ sein zu wollen. Sie scheuen sich vor Konflikten und kritischen Auseinandersetzungen. Fehler von Mitarbeitern, werden schnell in die eigene Verantwortlichkeit genommen, nach oben hin wird nur genickt und alte Kollegen genießen nun weiterhin einen Freundschaftsbonus. Bei all diesen Anliegen gilt, selbst in die Offensive zu gehen und auch schwierige Themen anzusprechen. Neben der Signalisierung, wer nun das Sagen hat, soll das Ziel sein, sich um eine konstruktive Arbeitsbeziehung zu bemühen. Das Verständnis für die Person des anderen muss gewahrt bleiben, um eine konstruktive Arbeitsbeziehung zu sichern.

Die intensive Auseinandersetzung mit der neuen Führungsrolle ist für jeden ein absolutes Muss

Es bleibt festzuhalten: Im Hinblick auf das Führungsverhalten gibt es kein eindeutiges „Richtig“ oder „Falsch“. Nützlich ist vor allem, die eigene Führungskompetenz durch regelmäßige Selbstreflexion zu verbessern. An erster Stelle steht immer gute Kommunikation: Proaktiv, transparent, sachdienlich und wertschätzend.

Die größte Herausforderung bleibt für viele der Spagat zwischen verschiedenen Rollen und das Heranreifen der eigenen Persönlichkeit. Hier kann oftmals nur ein direktes Gegenüber helfen, das neutral beurteilt. Mitarbeiter und eigene Vorgesetzte können oft nicht das konstruktive Feedback bieten, das eine neue Führungskraft benötigt. Im Dialog mit einem Coach lassen sich versteckte Potenziale schnell entdecken und Hürden analysieren, um geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

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Ihre
Sabine Wehrhahn

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Ob nun Mitarbeiter involviert sind oder nur Sie selbst: Im Leben geht es oftmals darum, einen Zustand in einen anderen zu bringen. Dies gelingt durch Führung. Für wirksames Führen brauchen Sie vor allem Klarheit darüber, was Ihnen bei Ihren täglichen Führungsanforderungen wirklich weiterhilft. Also einen Fokus auf wenige, aber wirksame Werkzeuge, die Sie befähigen, in den herausfordernden Führungssituationen erfolgreich zu bestehen. Es geht also nicht darum, viele Werkzeuge zu kennen, sondern wenige und bewährte Führungswerkzeuge konkret und praktisch einzusetzen.

Sie erfahren in diesem Blogeintrag, was die wichtigsten Führungswerkzeuge sind, und wie Sie mit deren richtigen Einsatz Ihren Führungsstil verbessern. Damit Sie souveräner führen und mit schwierigen Mitarbeitern besser umgehen.

Um Führungsziele zu erreichen, muss man Einfluss auf Personen (andere, genau wie sich selbst) und Gruppen innerhalb von Organisationen nehmen. Das führt zu einer interessanten Einsicht: Der Wert einer Führungskraft, ihre Existenzberechtigung und Legitimation bemisst sich letztendlich also daran, wie gut sie beeinflussen kann.
Das bedeutet, Führungskompetenz ist die zentrale Ressource und Legitimation, die sie pflegen und entwickeln müssen. Für diese Kompetenz der Beeinflussung stehen den Führungskräften zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung, die sie je nach Persönlichkeit und Situation entwickeln, auswählen und pflegen sollten. Diese Instrumente nennt man Führungsinstrumente. Entscheidend ist nicht nur, wie gut man bestimmte Führungsinstrumente einsetzen kann, sondern auch das Gespür dafür, in welcher Situation welches Instrument das passende ist. Wissen ist am Ende genauso entscheidend, wie die Fähigkeit Situationen zu lesen und Entscheidungen zu treffen. Ersteres trainieren wir an dieser Stelle.

Interessant ist, dass die wenigsten Führungskräfte auf meine Nachfrage, die für sie relevanten Werkzeuge der Führung kennen. Insofern fehlt in der Ausbildung oftmals nicht nur das Wissen und Gespür für die Anwendung, sondern auch die Fähigkeit systematisch auszuwählen. Die meisten Führungskräfte wünschen sich zwar Führungstools und Führungswerkzeuge, haben sich jedoch mit der grundlegenden Existenz und deren Bedeutung noch gar nicht weiter beschäftigt. Führungswerkzeuge sind Handwerkszeug. Wie ein Uhrmacher brauchen Sie das Fingerspitzengefühl, die richtige Zange für jedes Getriebe auszuwählen.

Die Wirkung auf Ihre Mitarbeiter verbessern

Über Ihren Erfolg als Führungskraft entscheidet, welche konkreten Führungswerkzeuge Sie Tag für Tag anwenden.  Sie müssen sie  kennen, einsetzen und beherrschen. Genau das leisten die ausgesuchten Führungswerkzeuge in diesem Blog. Wenden Sie sie an, und Sie werden sehr bald sichtbare Ergebnisse zu verbuchen haben. Sie werden Ihre Führungsaufgabe als angenehmer und leichter empfinden und viel gelassener auch schwierige Herausforderungen meistern.

Richtiges Führen bedeutet, dass Sie den Mitarbeiter oder sich selbst bewusst und zielgerichtet zu mehr Selbstständigkeit entwickeln. Führung ist also eine Entwicklungsaufgabe, der Sie nachkommen müssen, um Ihre Mitarbeiter oder sich selbst und Ihren Verantwortungsbereich voranzubringen. Als Führungskraft sind Sie PersonalentwicklerIn im Unternehmen. Man könnte auch sagen, dass Führungskräfte im Trainingsbusiness tätig sind.

Um einen ersten Einblick zu geben, kann eine Übersicht hilfreich sein. Nach wissenschaftlichen Standards werden direkte und indirekte Instrumente der Führung unterschieden:

Beispiele direkter Führungsinstrumente

Mit direkten Führungsinstrumenten nimmt eine Führungskraft direkt Einfluss auf das Erleben und Verhalten eines Mitarbeiters. Direkte Führung kann Verhalten also gezielt lenken und steuern.

Hierzu zählen zum Beispiel:

• Das Verhalten der Führungskraft als Vorbild,
• Die Übermittlung und Auswahl von Informationen,
• Lob und Anerkennung,
• konstruktive Kritik und Rückmeldung,
• gesprächslenkende Fragen,
• das Mitarbeitergespräch,
• Zielvereinbarungen und Zeitdruck,
• Aufbau von Vertrauen,
• eigene (hohe) Erwartungen,
• Transparentmachen der Leistung von Mitarbeitern,
• Erwartungsmanagement (Erwartungen der Mitarbeiter an ihr Können),
• gemeinsame Karriereplanung,
• Aufgabenzuordnung (Rollenverteilung) und Delegieren,
• Partizipation bei Entscheidungen,
• Manipulationstechniken,
• Verhandlungstechniken,
• Überzeugungsfähigkeiten und Durchsetzungsverhalten.

Die Fähigkeit Lob und Anerkennung auszusprechen ist zum Beispiel ein sehr mächtiges direktes Führungsinstrument. So konnten Studien eine Leistungssteigerung von bis zu 20 Prozent in Unternehmen messen. Durch angemessenen Einsatz dieses Instrumentes können Mitarbeiter stark motiviert werden. Weiterhin ist der Ressourcenaufwand gering: Lob und Anerkennung kosten wenig Zeit und nur indirekt Geld, was dieses Werkzeug noch attraktiver macht.

Im Falle eines richtigen Einsatzes können alle hier genannten Führungsinstrumente eine sehr starke Wirkung entfalten. Daran hakt es jedoch oft in der Praxis. Ich bemerke, dass wenige Führungskräfte systematisch und professionell Lob als Instrument einsetzen, vielmehr wird es zufällig oder gelegentlich oder auch gar nicht benutzt.

Eine Übersicht zu den indirekten Führungsinstrumenten folgt im nächsten Abschnitt.

Beispiele indirekter Führungsinstrumente

Mit indirekten Führungsinstrumenten wird vor allem die Arbeitsatmosphäre und Unternehmenskultur gestaltet und so Einfluss auf Mitarbeiter und ihre Produktivität, wie auch ihr Wohlbefinden ausgeübt. Hierzu zählen zum Beispiel:

• Personalauswahl (Einstellungskriterien, Einstellungsverfahren, Beförderungsrichtlinien)
• Teamgestaltung und Teamentwicklung,
• Wettbewerbssituationen,
• Kontroll- und Anreizsysteme,
• Regeln und Normen (z.B. für Arbeitsabläufe),
• Unternehmenskultur,
• Gestaltung der Arbeitsumgebung, Arbeitsklima,
• Unternehmensvision und Kernwerte

Gute Führung setzt also nicht erst auf direktiver Ebene ein, sondern wird bereits durch viele äußere Kriterien bestimmt. Komponenten wie die Gestaltung von Teams und die Auswahl einzelner Mitarbeiter können einen entscheidenden Einfluss auf die Produktivität und das Arbeitsklima nehmen.

In einigen Unternehmen wird die direkte Führung zu sehr in den Fokus gelegt, wobei das Potenzial indirekter Führungselemente vernachlässigt wird. Das ändert sich langsam. Immer mehr Unternehmen verstehen, wie wichtig Teams, die Unternehmenskultur oder die Gestaltung der Arbeitsumgebung für das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter sind. Indirekte Führung darf also durchaus auch als moderne Führung gesehen werden.

Fünf mächtige Führungswerkzeuge, setzen Sie schon alle ein?

Einige Instrumente der Führung setzen wir bewusst oder unbewusst bereits in allen möglichen Lebenslagen ein. Da diese bekannt sind, aber gerne vernachlässigt werden, möchte ich sie an dieser Stelle noch einmal in das Gedächtnis rufen und auffrischen.

Priorisieren

Wer gut steuert, führt und Themen delegiert, kann Zeit effektiv nutzen. Entgegen der Grundhaltung, dass ein Chef grundsätzlich als letztes nach Hause zu gehen habe, setzt sich ein gutes Zeitmanagement gegen lange Arbeitstage durch. Priorisieren und fokussieren auf wenige wichtige Themen ist angesagt. Fragen Sie sich immer: „Bringt mich das, was ich hier mache, meinem Ziel näher?“ Seien Sie ein gutes Vorbild für ihr Team und setzen Sie lieber weniger, aber dafür klarere Ziele. Erfolge sind wichtig für die Unternehmenskultur.

Durch Fragen führen

Erleben Sie es häufiger, dass ein Mitarbeiter nicht das von Ihnen erwartete Ergebnis bringt? Wo suchen Sie dann den Fehler? Sicher nicht bei sich selbst. Doch schauen Sie doch zuerst einmal auf sich und fragen Sie sich, ob Sie klar und deutlich die Aufgabe kommuniziert haben. Wenn Sie eine Aufgabe kommuniziert haben, dann fragen Sie zunächst einmal nach, was er genau verstanden hat. Dann können Sie abgleichen, was bei ihrem Gegenüber angekommen ist und wie es verstanden wurde. Holen Sie sich andere Sichtweisen ein und beachten Sie beim Delegieren immer die drei „Ws“: WAS soll WIE bis WANN getan werden. Alles klar?

Dankbarkeit zeigen und positiv denken

Wenn Sie als Führungskraft morgens zur Arbeit fahren, wohin zeigen dann Ihre Mundwinkel? Sind Sie positiv gestimmt und haben ein Lächeln auf dem Gesicht? Das,  was wir selbst ausstrahlen bekommen wir auch von unserem Gegenüber gespiegelt. In leitender Position kann die eigene Einstellung einen entscheidenden Effekt auf die Stimmung und den Ausgang eines Projektes haben. Auch der Umgang mit Misserfolgen und Rückschlägen will gelernt sein. Überprüfen Sie immer wieder kritisch Ihre Gedanken und Ihre Motivation. Bauen Sie Ihre Kraft auf positiven Gedanken und einem Fundament aus Dankbarkeit auf? Wenn nicht, dann fangen Sie jetzt an und notieren Sie spontan drei Dinge, für die Sie in Ihrem Leben dankbar sind.

Die innere Haltung siegt: Ehrlich, authentisch und offen kommunizieren

Drei kleine Worte mit großer Wirkung. Wie lassen sich diese am besten in den Führungsalltag integrieren? Das Stichwort lautet Vertrauen. Wenn Sie als Führungskraft Vertrauen zu Ihrem Team aufbauen möchten, dann seien Sie ehrlich, authentisch und offen. Sie sind das Vorbild, an dem sich das Team misst. Zeigen Sie sich ehrlich gegenüber sich selbst und auch gegenüber anderen.  Aufrichtigkeit wird immer Anerkennung ernten. Lernen Sie authentisch zu sein. Als Mensch, als Führungskraft oder als Privatperson –    verschiedene Rollen, die gleiche, Person. Ein schwieriger Spagat mit hoher Wirkung. Zuletzt spielt die Offenheit in der Kommunikation eine große Rolle, zeigen Sie ein angemessenes Maß an Transparenz und enthalten Sie nur die Informationen vor, die wirklich nichts in der Situation verloren haben. Ebenso gilt es gut zuzuhören und sich auf das Gegenüber und seine derzeitige Lage einstellen zu können.

Fehler als mächtiges Werkzeug mit Lerneffekt und Wachstumsmotor betrachten

Der Umgang mit Fehlern sollte eine zentrale Rolle in der Arbeitsweise des Unternehmens spielen. Haben Sie in Ihrem Team oder im Unternehmen eine Fehlerkultur etabliert? Überprüfen Sie es einmal selbst: Werden Fehler offen angesprochen oder werden sie vertuscht? Fehler passieren – meistens jedoch nicht absichtlich. Sehen Sie in Fehlern nur etwas Vermeidbares oder auch die Möglichkeit der Weiterentwicklung? Denn mit jedem Fehler geht auch ein Lerneffekt einher. Ein zukunftsgerichteter, konstruktiver Umgang mit Fehlern, lösungsorientiertes denken und handeln und die Fähigkeit die eigenen Fehler zugeben zu können sollten ihr Verständnis als Führungskraft prägen.

Halten wir also fest, Führungskräfte führen nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern auch sich selbst. Darum lohnt es sich, sich selbst immer wieder zu fragen:

• Welche Instrumente nutze ich in der Führung?
• Welche weiteren Instrumente könnte ich zusätzlich nutzen?
• Wie gut beherrsche ich einzelne Instrumente, wo sind hier meine besonderen Talente?
• Wo setze ich Prioritäten bei der Entwicklung meiner Instrumente?
• Wie kann ich meine zentralen Führungsinstrumente entwickeln und weiter „schärfen“?

Meine Berufung ist es, Sie auf diesem Weg zu begleiten. Zum Beispiel im Rahmen meines Leadership Intensiv Programms. Hier optimieren Sie Ihren Führungsstil und gewinnen Authentizität und Sicherheit in Auftritt und Wirkung.

Bei der Umsetzung wünsche ich Ihnen viel Erfolg und gutes Gelingen,

Ihre Sabine Wehrhahn

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