Bei Konflikten im Unternehmen gilt es schnell zu reagieren, die Situation richtig einzuschätzen und sachlich und konstruktiv an Konfliktlösungen zu arbeiten. Hier erfahren Sie etwas über Konfliktarten und Lösungsansätze, Modelle und Methoden zum Konfliktmanagement.
Wo Menschen aufeinandertreffen, sind Konfliktsituationen vorprogrammiert: In vielen Fällen können Führungskräfte beide Seiten dazu ermutigen, Lösungen zu finden, mit denen alle Parteien zufrieden sind. Dabei geht es in diesem Beitrag primär um die Konfliktbewältigung in Unternehmen und Teams, bei externen Konflikten sind andere Methoden zielführender.
Warum ist Konfliktmanagement im Unternehmen so wichtig?
In jeder Beziehung, in jeder Interaktion kann es zu unterschiedlichen Sichtweisen kommen, und am Anfang reicht ein Konfliktgespräch. Wenn bei einer Verhärtung der Fronten dann kein neutraler Mediator verfügbar ist, werden aus unterschiedlichen Ansichten schnell ernstere Konflikte bis hin zum Kleinkrieg. Das schadet allen: den beteiligten Parteien, dem Team bis hin zu Umsatzeinbußen im Unternehmen.
- Ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen können zu physischen und psychischen Problemen führen.
- Gute Konfliktlösungen wirken oft positiv: sie stärken den Teamzusammenhalt, das Verständnis untereinander und führen zu unerwarteten Sachlösungen.
- Ein betriebliches Konfliktmanagement kann helfen, innere Kündigung und Mitarbeiterfluktuation zu verringern, die persönliche Unternehmensbindung zu stärken und Krankenstände zu reduzieren.
Konflikte gehören zum Geschäftsalltag. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, eine Konfliktsituation zu erkennen, zu bewerten und Lösungsansätze anzubieten. Das Konfliktmanagement umfasst das Erkennen, Bewerten und Schlichten von Konflikten.
Häufige Konfliktarten erkennen
Der erste Schritt zur Bewertung eines Konflikts ist die Analyse der Konfliktursachen. Das ist nicht ganz einfach. Eine Konfliktursache sticht gleich ins Auge: oft liegen dem Konflikt tieferliegende Interessen oder Bedürfnisse zu Grunde.
Die Einteilung nach Arten von Konflikten hilft bei der Bewertung der Konfliktsituationen und gibt Ansätze zu deren Lösung:
- Bei einem Sachkonflikt herrschen im Team unterschiedliche Meinungen zur Bewältigung einer Aufgabe. Auf dieser Ebene kann die Lösung in einer Betrachtung der unterschiedlichen Ansätze durch die Führungskraft, deren Bewertung und einer Fachentscheidung liegen. Eine Mediation löst das Konfliktgeschehen, ehe es ernsthaft Fahrt aufgenommen hat. Leider sind reine Sachkonflikte eher die Ausnahme als die Regel.
- Beziehungskonflikte basieren auf zwischenmenschliche Problemen und sind in der Regel besonders schwer zu lösen. Die Gründe dafür liegen zum Beispiel in persönlichen Abneigungen, die etwa mit der Arbeitsweise, der Wortwahl einer Person zusammenhängen, dem Auftreten einer Partei oder unterschiedlichen Wertewelten. Oder viel einfacher: Die Beteiligten finden sich nicht sympathisch …
- Zielkonflikte treten auf, wenn Projektbeteiligte Meinungsverschiedenheiten zur Bewertung eines Projektfortschritts haben. Auffassungen zu Zeit-, Qualitäts-, Quantitäts-, Budgetziele oder Projektfeatures? Jedes Projekt hat verschiedene Beurteilungsebenen, auch in der gleichen Abteilung – und die werden individuell priorisiert. Die Aufgabe der Entscheidungsträger ist es, eine Konflikteskalation zu vermeiden und den Parteien nachvollziehbare Zieldefinitionen zu geben. Wenn der Konflikt auf dieser Ebene nicht befriedet wird, können sich schnell Beziehungs- oder Verteilungskonflikte entwickeln.
- Macht- und Verteilungskonflikte treten dann auf, wenn sich ein Mitarbeiter zum Beispiel bei der Verteilung von Gehaltserhöhungen oder Beförderungen im Unternehmen ungerecht behandelt fühlt. Ähnliches gilt auch bei der Verteilung von Ressourcen zwischen Abteilungen, der Teilnahme an wichtigen Konferenzen oder Weiterbildungen oder dem Zugang zu Entscheidungsrunden übergeordneter Hierarchieebenen.
- Verständniskonflikt: Ein Missverständnis bei einer Kommunikation – Telefon, Mail oder Onlinemeeting – führt dazu, dass Konflikte langsam beginnen und schließlich zu einer dauerhaften Konfliktsituation eskalieren. Für Kommunikationskonflikte besteht eine Lösung zum Beispiel darin, dass sich die Konfliktparteien in einem moderierten Gespräch mit einem Supervisor austauschen.
- Beim Beurteilungskonflikt ist das Ziel klar, aber der Weg dahin wird unterschiedlich bewertet. Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen und Blickwinkeln haben verschiedene Lösungsansätze für diese Aufgabe. Mit einem moderierten Konfliktgespräch kann eine gemeinsame Konfliktlösung gefunden werden.
- Zu strukturellen Konflikten kommt es, wenn Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse nicht klar definiert sind. Solche Konflikte entstehen zum Beispiel bei der Projektkooperation mit unterschiedlichen Abteilungen: Wer trägt welche Verantwortung für welchen Projektschritt?
Verschiedene Betrachtungen in der Fachliteratur sehen auch noch den Rollenkonflikt, den Wahrnehmungskonflikt, den Wertekonflikt usw. Bei genauer Betrachtung lassen sich diese in die oben beschriebenen Konflikttypen einordnen.
Es wäre ja zu schön, wenn sich jeder Konflikt eindeutig einer Konfliktart zuordnen ließe – klappt aber nicht. Trotzdem lohnt die gründliche Analyse von Konflikten im Unternehmen, weil sich daraus Interventionsmaßnahmen ergeben.
Welche Konflikttypen gibt es?
Ein weiteres Kriterium für das Konfliktmanagement ist die Betrachtung des Konflikttyps. Schon vor der Konfliktbehandlung sollte sich der Mediator über die Ebene klar sein, auf der die Konflikte ablaufen. Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet zwischen drei Konflikttypen:
- Makro-Konflikt: Auf der Makro-Ebene betrifft der Konflikt einen Konzern, eine Stadt, eine Bevölkerungsgruppe oder ein Land.
- Meso-Konflikt: Auf der Meso-Ebene sind Organisationen, insbesondere Unternehmen, angesiedelt.
- Mikro-Konflikt: Auf der Mikro-Ebene ist der Konflikt Face-to-Face, z.B. in einer Familie.
Ergänzend zur Größe wird zwischen intrapersonellen und interpersonellen Konflikttypen unterschieden. Intrapersonelle Konflikte laufen innerhalb einer Person statt, interpersonelle Konflikte entstehen zwischen zwei oder mehreren Personen. Die Bewertung des Konflikttyps ist wichtig – die drei Konflikttypen haben unterschiedliche Voraussetzungen für erfolgreiches Konfliktmanagement.
Auf der Mikro-Ebene sind primär psychologische Kompetenzen gefordert. Die Meso-Ebene verlangt Wissen über Organisationskonzepte und Entwicklungsphasen. Auf der Makro-Ebene sind Einflussmöglichkeiten in unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen, wie z.B. Regierung, Wirtschaft und Religion erforderlich.
Phasen der Konflikteskalation – vom win-win zum loose-loose
Konflikte lassen sich nach Konfliktforscher Glasl in drei Ebenen und neun Stufen unterteilen. Jede Stufe ist eine Eskalation der vorherigen und beschreibt, dass der Konflikt sich weiter in Richtung Katastrophe entwickelt. Wie baut sich diese Abwärtsspirale auf?
Die drei Hauptphasen und neun Stufen nach Glasl
Phase 1: win – win
In der ersten Phase können die Beteiligten noch gewinnen, indem sie Lösungen finden, die beide Parteien annehmen können. Die Situation ist angespannt, aber es besteht ein gemeinsames Interesse daran, den Konflikt zu lösen. Achtung: Bereits in dieser Phase besteht die Gefahr, dass die Kommunikation durch selektive Wahrnehmung („Vier Ohren Modell“) gestört wird.
Stufe 1: Verhärtung
In dieser Stufe werden erste Spannungen spürbar, Fronten können sich verhärten. Meinungsverschiedenheiten sind alltäglich und können durch Gespräche gelöst werden. Noch findet keine Lagerbildung statt, aber affektive, verbale Ausrutscher („So wie Du das sagst, ist das Quatsch“) treten auf.
Stufe 2: Polarisation & Debatte
Die Diskussionen werden fundamentaler, die Kontrahenten versuchen den anderen durch rationale Argumente unter Druck zu setzen. Statt unterschiedliche Auffassungen offen zu diskutieren, beharrt jeder auf seinem Standpunkt. Kompromissloses Schwarz-Weiß-Denken und verbale Attacken setzen ein.
Stufe 3: Taten statt Worte!
Auf Stufe 3 werden Tatsachen geschaffen, bei denen sonst übliche Grenzen überschritten werden – um einen Vorteil zu generieren. Die verbale Kommunikation tritt in den Hintergrund und wird z. B. durch Mails ersetzt, das Misstrauen wächst. Nicht ganz einfach, aber grundsätzlich möglich: Die Beteiligten können den Konflikt lösen, vielleicht mit Hilfe von Konfliktgesprächen, Coaching oder Mediation, um eine zufriedenstellende Lösung für die Konfliktparteien herbeizuführen.
Phase 2 – win-lose
Mit der zweiten Phase geht mindestens eine Seite als Verlierer aus dem Konflikt. Eine Konfliktlösung ohne Hilfe einer neutralen Person ist unwahrscheinlich. Ein Kampf mit harten Bandagen, aber es werden ethische und moralische Grenzen respektiert. Aber: Schon in dieser Phase sinkt die Produktivität signifikant.
Stufe 4: Sorge um Image und Koalition
Die erste Stufe, auf der es nur noch einen Gewinner und einen Verlierer geben kann. Die Kontrahenten suchen nach Verbündeten, Sympathisanten und Koalitionen. Imagekampagnen und Gerüchte über die andere Partei ersetzen Sachargumente.
Die Konfliktparteien suchen keine Lösungen mehr, sondern attackieren sich gegenseitig, bis hin zu persönlichen Angriffen und Drohungen. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen.
Stufe 5: Gesichtsverlust
Die gegenseitigen Angriffe werden persönlicher und unmoralischer, Schläge unter die Gürtellinie beginnen. Wo es geht, wird der Gegner bloßgestellt, auch mit Lügen oder Halbwahrheiten. Der Verlust der Moral und des gegenseitigen Vertrauens gehen mit dem Gesichtsverlust mindestens einer Seite einher – die dann natürlich auch kein Interesse mehr hat, eine Lösung zu finden.
Stufe 6: Drohstrategien
In dieser Stufe des Konflikts versuchen die Konfliktparteien, mit Drohungen und Gegendrohungen Oberwasser zu gewinnen: Eine Forderung wird mit einer Drohung gekoppelt und mit einer Sanktionsmöglichkeit untermauert.
Je glaubwürdiger die Strafmöglichkeit ist, desto eher wird der Kontrahent kapitulieren und der damit verbundenen Forderung nachkommen. Hier geht es nur darum, wer mehr Macht besitzt und somit die härtesten Strafen durchsetzen kann.
Phase 3: lose – lose
In der letzten Phase der Eskalation eines Konflikts zählt nur noch eines: Den Gegner zu schädigen, auch wenn man dabei selbst Verluste einstecken muss. Dabei nehmen die Konfliktpartner den eigenen Untergang in Kauf, um eine endgültige Entscheidung herbeizuführen.
Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge
Der eigene Schaden wird in Kauf genommen wird, wenn der Schaden des anderen größer ist. Werte und Tugenden treten in den Hintergrund, alle Tricks werden angewendet, um dem Kontrahenten zu schaden. Dass hier Menschen interagieren, spielt keine Rolle mehr.
Stufe 8: Zersplitterung
In der vorletzten Stufe nach Glasl weiten sich die Attacken auf das Umfeld des Kontrahenten aus – zum Beispiel andere Abteilungen, auf deren Zusammenarbeit der Konfliktgegner angewiesen ist. Die Streitenden kommunizieren nicht mehr in der Sache, sondern tauschen Drohungen und Ultimaten und wollen Zugeständnisse erzwingen. Machtdemonstrationen sollen die andere Seite einzuschüchtern.
Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund
Ganz unten auf der Treppe: Es führt kein Weg zurück, es kommt zur totalen Konfrontation. Die Attacken nehmen keine Rücksicht auf eigene Schäden oder auf das eigene Geschäftsmodell. Die Selbstvernichtung wird in Kauf genommen. Schäden an der Umgebung bzw. an Nachkommen halten die Kontrahenten nicht mehr von ihrer gegenseitigen Vernichtung ab.
Eingreifen und Konfliktmanagement
Die erste Frage, die sich ein Vorgesetzter stellen muss: Ist er oder sie selbst Bestandteil oder Anlass des Konflikts? Je nachdem, wie diese Antwort ausfällt, gestalten sich auch die Konfliktmanagement Methoden. Sind verschiedene Hierarchieebenen involviert, sind „Spielregeln“ unerlässlich, um allen Beteiligten eine reale Chance zu geben, den Konflikt wenn schon nicht zu lösen, ihn als solchen zu akzeptieren.
Gutes Konfliktmanagement kann in schwierigen Konstellationen nur dann stattfinden, wenn eine neutrale Person ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen einfängt und einen Weg aus der Konfliktspirale anbietet. Ein externer Coach kann viele Konflikte durch Mediation, vereinbaren konkreter Verhaltensweisen und Abläufe sowie persönliche Konfliktintervention deeskalieren.
Methoden im Konfliktmanagement
Moderation: Die mit der Konfliktlösung beauftragte Person tritt als neutrale Vermittlerin auf und fördert den Dialog zwischen den Konfliktbeteiligten. Während eines Konfliktgesprächs müssen alle Beteiligten zu Wort kommen und ihre Standpunkte ausdrücken können.
Bei einer Prozessbegleitung fördern Entscheider Konfliktlösungen, indem sie klare Regeln und Strukturen vorgeben. Dies kann zum Beispiel durch Moderationstechniken, Supervision oder die Einführung von Gesprächsphasen erfolgen.
Mit der sozio-therapeutische Prozessbegleitung geht es darum, zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern. Individuelle Gespräche fördern gegenseitiges Verständnis und Empathie.
Vermittlung/Mediation: Die Führungskraft kann als Vermittler zwischen den Konfliktparteien auftreten, sofern sie nicht selbst eine der Parteien im Konflikt ist. Sie sucht nach gemeinsamen Lösungen und akzeptablen Kompromissen.
Maßnahmen der Arbeitsorganisation – zum Beispiel die Versetzung einer Konfliktpartei oder die Zuteilung anderer Aufgabengebiete – sind schon ziemlich weit oben auf einer Eskalationsskala. Je nach Unternehmensgröße bieten sich solche Konfliktmethoden an, wenn eine einvernehmliche Einigung nicht zu erwarten ist.
Schiedsverfahren/gerichtliches Verfahren: In der dritten Ebene nach Glasl – Lose-Lose – verhärteten sich die Fronten. Wenn es zu destruktiven Handlungen kommt, ist eine externe Schlichtungsstellen oder gar ein Gericht gefragt, um eine formelle Entscheidung herbeizuführen.
Um es gar nicht so weit kommen zu lassen, ist Konfliktmanagement so wichtig.
Unter all diesen Methoden und Maßnahmen gibt es verschiedene Optionen zur Auswahl. Inspiriert von den Stufen nach Glasl haben sich einige effektive Interventionen in der Praxis als wirksam erwiesen, hier in der Reihenfolge der Eskalationsstufen.
- Aktives Zuhören: Die Führungskraft hört aufmerksam zu und zeigt Verständnis für die Standpunkte der Beteiligten. Durch gezielte Fragen können Missverständnisse aufgedeckt und geklärt werden, alle Seiten müssen Gelegenheit haben, ihre Perspektiven auszusprechen und begründen.
- Regeln bei der Gesprächsführung sollen konstruktive Diskussionen ermöglichen. Die Führungskraft betont gemeinsame Interessen und Ziele. Übungen wie Perspektivwechsel oder Rollenspiele verbessern das Teamverständnis.
- Die Führungskraft setzt klare Regeln für den Umgang miteinander. Kommunikation fördern: Die Führungskraft ermutigt die Beteiligten, offen zu kommunizieren, aber moderiert den Austausch
- Die Führungskraft führt vertrauliche Einzelgespräche, um die Situation zu analysieren.
- Sie vermittelt anschließend zwischen den Parteien, um Lösungen zu finden und schafft Kooperationsanreize. Die Vorteile der Zusammenarbeit werden betont.
- Klare Kommunikation: Die Führungskraft spricht die Konsequenzen von Gesichtsverlust offen an.
- Die Führungskraft setzt klare Grenzen und zeigt auf, welche Verhaltensweisen nicht akzeptabel sind.
- In der Ebene 3 geht es nur noch um Krisenmanagement: Die Führungskraft handelt schnell, um Schaden zu begrenzen. Sie kommuniziert die Konsequenzen bei weiterer Eskalation.
- Externe Experten können helfen und den Konflikt schlichten. Das ist bei eskalierten Konflikten erforderlich, wenn Vorgesetzte selbst Konfliktpartei sind oder eine Frontenbildung bereits negative Einflüsse auf die Ressourcen im Unternehmen zeigt.
- Ein Krisenteam einberufen: Vertreter beider Seiten kommen unter einer Supervision zusammen, um die Situation zu bewältigen.
- In der Krisenintervention ergreift die Führungskraft drastische Maßnahmen, um den Konflikt zu stoppen – arbeitsrechtliche Maßnahmen als letztes Mittel.
5 Erkenntnisse für die eigene Arbeit:
- Im Keim ersticken: Wenn Vorgesetzte den Eindruck haben, dass sie in einen Konflikt laufen, helfen Interventionen im Frühstadium, die Differenzen auf der Sachebene zu halten.
- Wenn Entscheidungsträger selbst Konfliktpartei sind, ist eine Lösung ohne Mediation durch eine dritte Person schwierig,
- Es ist wichtig, zwischen Sach- und persönlichen Konflikten zu unterscheiden. Sachkonflikte lassen sich mit Sachentscheidungen lösen, während persönliche Konflikte eine empathische Beziehungsmodulation voraussetzen.
- Eine unabhängige Sicht der Dinge – aus dem eigenen Unternehmen oder durch Externe – hilft bei der Identifikation von Lösungswegen.
- Langfristige Lösungen: Nach dem Konflikt ist vor dem Konflikt. Das Team plant, wie es langfristig wieder zusammenarbeiten kann.
Konstruktives Konfliktmanagement im Unternehmen hilft dabei, Konflikte in ihrer Entstehung zu stoppen. Ist ein Konflikt konstruktiv gelöst, verbessert dies die Konfliktfähigkeit, die Arbeitskultur und etabliert Methoden, die ein Team resilienter gegen unnötige Eskalationen macht.