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Fünf Phasen der Teamentwicklung – das Tuckman Phasenmodell

Toll, ein anderer machts? Wenn das ihre Abkürzung für „Team“ ist, haben sie ein Problem. Schließlich sind viele Aufgaben und Projekte nur dann erfolgreich, wenn mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel haben. Die Leistungsfähigkeit steigt, die Zufriedenheit der Mitarbeiter ebenso und Führungsaufgaben wandeln sich.

Aber wie bildet sich aus einem (zufällig) zusammengestellten Haufen ein Team? Teambildung heißt das Schlagwort. Dafür hat Psychologe und Wissenschaftler Bruce Tuckman bereits 1965 ein Modell mit 4 Phasen vorgestellt und es 1977 um eine fünfte Phase ergänzt. Die 5 Phasen sind: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Er zeigt in seinen Arbeiten, wie wichtig konstruktiv geführte Konflikte sind, gibt Teammitgliedern und der Führungskraft Orientierung. Er strukturiert Teambildungsprozess in einzelne Phasen mit dem Bild einer Teamuhr. Letztendlich sollen Teammitglieder engagiert, offen, hilfsbereit und erfolgreich mit anderen und der Teamleitung konstruktiv zusammenarbeiten. 

Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Das Phasenmodell nach Tuckman teilt den Teambildungsprozess in fünf Phasen auf und ordnet sie auf einer Uhr an. Sie stellen jeweils einen Punkt in der Teamentwicklung dar, sind aber nicht statisch: Wenn zum Beispiel ein neues Mitglied in der Performing-Phase hinzukommt, kommen Aspekte aus dem Forming- oder auch aus dem Storming-Segment in die Teamarbeit. Das gilt auch für Teams, bei denen sich bereits am Anfang alle oder einige Mitglieder kennen. Dann herrscht auf der Aufgabenebene noch Unsicherheit, während persönliche Beziehungen und Verhaltensformen bereits ausgeprägt sind. 

Die Phasen der Teamentwicklung nach Bruce Tuckman

Die Forming-Phase: Einstieg und Findung

Am Anfang steht die Orientierungsphase mit der Bezeichnung „Forming“. Hier lernen sich die Teammitglieder untereinander, ihre Aufgabe und die Teamleitung kennen. Meist ist die Stimmung von vorsichtig zurückhaltend bis offen. Die Rolle und Position der einzelnen Teammitglieder ist noch unklar, jeder versucht, seine eigene Rolle im Team zu finden. Alle orientieren sich zunächst am Teamleiter. Er oder sie sollten in dieser Phase Sicherheit und Orientierung vermittelt.

Die Leistungsfähigkeit ist eingeschränkt, auch weil die konkreten Aufgabenstellungen erst erarbeitet werden müssen. 

Die Führungskraft in der Forming-Phase

Es ist für alle ganz neu, auch für den Teamleiter. Es gibt eine Aufgabe, Menschen, die mehr oder weniger engagiert an diese Aufgabe herangehen und oft einen Zeit- und Budgetplan. In der Forming-Phase ist mit großen Performanceschüben nicht zu rechnen, das Team muss sich erst entwickeln. 

Im Fokus steht das Kennenlernen – geben sie dem Team Gelegenheit dazu. Wer hat welche Fähigkeiten oder Kompetenzen, wie sind die persönlichen Vorlieben, ist strukturiertes Anleiten gefragt oder sollen kreative Abläufe vorherrschen?

Die Storming-Phase: Konflikte aushalten und lösen

Die Storming-Phase ist herausfordernd für die Gruppe und die Teamleitung. Aber: es führt kein Weg daran vorbei. Wenn sich Teams entwickeln, ist es auch erforderlich, unterschiedliche Perspektiven zuzulassen und in den Prozess einzubeziehen. Das Phasenmodell beschreibt sie auch als „Nahkampfphase“.

Die Ziele werden zunehmend klarer, aber es gibt unterschiedliche Auffassungen über Wege, Methoden und Aufgabenverteilung. Die Rollenverteilung bildet sich heraus, und es ist nicht außergewöhnlich, dass Konflikte entstehen. Auch in dieser Phase ist das Team noch nicht sehr produktiv.

Die Führungskraft in der Storming-Phase

Führungskräfte sollten in der Konfliktphase auf Disziplin achten, zu konstruktiven Konflikten ermutigen, jedoch Angriffe unterbinden. Ziel ist es, dass Differenzen auf sachlicher Ebene ausgetragen werden und die persönliche Ebene erst gar nicht erreichen. Konflikte dürfen nicht eskalieren. Der Teamleiter schafft ein offenes Klima und unterbindet die Eskalation von Auseinandersetzungen. Er lenkt den Fokus auf das gemeinsame Projektziel.

Hier bieten sich verschiedene Kommunikationstechniken an, die dafür sorgen, dass alle angemessen zu Wort kommen und ein Bild von der eigenen Bedeutung und Rolle im Team erhalten. Unterschiedliche Maßnahmen helfen auch bei kritischen Situationen, ein professionelles Miteinander zu erreichen .

Die Norming-Phase: Gemeinsam Regelungen finden

Diese Phase wird als „Organisationsphase“ bezeichnet. Es gilt, klare Strukturen und Verabredungen zu treffen, Prozesse und Regeln festzulegen. Beim Durchlaufen dieser Phase werden Ziele und Aufgaben immer feiner festgelegt, jedes Teammitglied findet seine Rolle und arbeitet darin.

Mit dem Fortschritt in dieser Teamphase verbessert sich die Kooperation und das Team wird produktiver – gute Gründe, um das Team zielgerichtet in die nächste Phase zu führen.

Die Führungskraft in der Norming-Phase

Die Rolle des Teamchefs wandelt sich, und damit auch der Führungsstil. Während in den ersten beiden Phasen der Teambildung nach Tuckman in erster Linie steuernde Aufgaben wahrzunehmen waren, tritt beim Norming die Beratung und eine zunehmend aufgabenorientierte Führung in den Vordergrund. Die Spielregeln sind klar.  

Die Teamführung hilft den Mitarbeitern am besten, indem sie z.B. Aufgaben übertragen, eine verlässliche Kommunikation innerhalb des Teams sicherstellen und Erfolge sichtbar machen. Anschließend tritt das Team in die nächste Phase ein.

Die Performing-Phase: Die Arbeits- und Leistungsphase

In dieser Phase ist der Findungsprozess weitgehend abgeschlossen. Beim Performing steht die Aufgabe im Vordergrund – und diese Phase nimmt je nach Projektdauer auch den größten Anteil an den 5 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman ein. 

In der Integrationsphase tritt die Selbstorganisation in den Vordergrund. Teams werden selbständig, weil die Aufgaben, Rollen und Interaktionen klar sind. Im Idealfall arbeitet das Team wertschätzend und vertrauensvoll zusammen und liefert gute Arbeitsergebnisse. Das Team wird kreativ und flexibel im Umgang mit den Zielen und Einzelaufgaben.

Die Führungskraft in der Performing-Phase

Wenn das Team weitgehend autonom funktioniert, kann sich die Teamleitung weiter zurückziehen und sich auf übergeordnete Aufgaben konzentrieren. Das Team erkennt und erledigt die anstehenden Arbeitsschritte weitgehend selbständig, fordert die Expertise und Einschätzung der Leitung ein. Diese ist gut beraten, wenn sie Aufgaben weiter überträgt, offen für Neuerungen aus dem Arbeitsprozess ist und die Bereitschaft zum konstruktiven Austausch signalisiert.

Die Adjourning Phase: "Time to say Goodbye"

Ein Projekt ist dadurch gekennzeichnet, dass es einen klaren Anfang und ein Ende hat. In der Adjourning-Phase – auch als Auflösungsphase bezeichnet – nähert sich das Projekt dem Ende und die Teamentwicklungsuhr zeigt das Ende des Lebenszyklus eines Teams an. Aber es wäre doch schade, die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitglieder einfach zu verlieren. 

Es geht darum, die wichtigsten Erkenntnisse der gemeinsamen Arbeit sicherzustellen, die Teamleistung zu würdigen und die Kooperation gebührend abzuschließen. 

Die Führungskraft in der Adjourning-Phase

Wenn das Team seine Ziele erreicht hat, ist es Zeit für ein Resümee: Was war gut, wo gäbe es Verbesserungen, wie sehen die Mitglieder des Teams den Prozess? Die Führungskraft kann den letzten Schritt im Tuckman Phasenmodell moderieren, und zum Beispiel auch auf außergewöhnliche Ereignisse, besondere Fähigkeiten von Einzelnen, die Teamleistungen oder ein gelungenes Ergebnis hinweisen. Und Selbstkritik ist auch nicht schlecht, dann gehen alle gestärkt zum nächsten Projekt.

Fünf Tipps zur Teamentwicklung 

Das Tuckman Teammodell ist in 5 Phasen unterteilt und ist ein verbreitetes Modell, um  zu bestimmen, an welchem Punkt sich ein Team befindet. Es hilft, den Prozess der Teambildung zu verstehen und die Mitglieder das Teams von einer Phase in die nächste zu begleiten.

Folgende Praxistipps helfen dabei.

1. Führung in den Teamphasen nach Tuckman

Die ursprünglich vier, danach fünf Teamphasen helfen bei der Identifizierung von Führungsaufgaben. Jede Phase hat besondere Rahmenbedingungen – die Führungskraft kann anhand der Ausprägung sein Verhalten anpassen – mal anleitend, mal moderierend, mal beratend.

2. Quereinstiege ermöglichen

Je nach Laufzeit eines Projekts wechseln vielleicht Teammitglieder – jemand verlässt das Team, jemand anderes kommt hinzu. Dann können zum Beispiel auch beim Performing wieder Herausforderungen wie beim Storming auftreten. Das neue Teammitglied steigt quasi in der ersten Phase ein und muss sich in ein bestehendes Team einfinden.

3. Warum ist das Adjourning wichtig?

Wird ein Projekt beendet, ist viel konkretes und implizites Wissen vorhanden. Es gibt persönliche Beziehungen zwischen den Teammitgliedern, und der eine weiß, was der andere leisten und beitragen kann.

Mit einem gezielten Abschluss können alle Teilnehmer den Gesamtprozess reflektieren. Davon profitiert jeder Einzelne, aber auch der Auftraggeber des Projekts für weitere Herausforderungen.

4. Welche Kritikpunkte gibt es am Tuckman Phasenmodel?

Eine Studie von Pamela J. Knight (2007, Defense Acquisition University, USA) zeigt, dass einige Annahmen in der Praxis nicht präzise genug sind. Sie folgerte:

  1. Die aktuelle Phase in der Teamentwicklung ist nicht eindeutig zu bestimmen.
  2. Die Phasen treten innerhalb des Projekt in unterschiedlicher Reihenfolge auf, auch mehrfach während des Projektablaufs.
  3. Konflikte sind nicht auf die Storming-Phase begrenzt, sie finden immer statt.

 

Ungeachtet dieser sicher berechtigten Kritikpunkte liefert das Phasenmodell von Bruce Tuckman eine gute Orientierung für Projektleiter, um die Teambildung effizient zur unterstützen. 

5. Wie wird die Effizienz deines Teams optimiert?

Ganz einfach: Wenn der Projektmanager das Team schnell durch die ersten drei Phasen Forming, Storming, Norming leitet, tritt er schneller in das effektive Performing ein. Die am Anfang zusätzlich investierte Zeit zahlt sich in einer besseren Teamleistung aus. Und auch dabei hilft die Projektleitung: Sie ist ansprechbar, unterstützt die Kommunikation, managt Konflikte und fördert die Mitglieder nach ihren individuellen Stärken.

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