Was bedeutet es, wenn Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheiden?

Gründe für Mitarbeiterfluktuation sind vielfältig, die Auswirkungen sind es auch. Es beginnt damit, dass Mitarbeiter nach einer Kündigung häufig weniger leistungsfähig und -bereit als zuvor sind. Übergabeprozesse, eine geringeres Engagement und eine Orientierung an den kommenden Aufgaben verändern das bisherige Arbeitsverhalten.

Wenn Personen kündigen und ausscheiden, fallen direkte und indirekte Kosten an. Gut, wenn eine Arbeitsplatzbeschreibung vorhanden ist, aber Führungskraft und HR-Abteilung müssen genau definieren, wie die Nachfolge für diese Stelle aussehen soll. Hier entstehen auch Chancen für interne Umgruppierungen, für die Suche nach neuer Expertise oder für eine generelle Neuverteilung von Aufgaben innerhalb des Teams. 

Welche Arten der Mitarbeiterfluktuation gibt es?

Die Gründe für die Mitarbeiterfluktuation sind vielfältig, und ein gewisser Grad an Personalfluktuation ist normal. Die Gründe dafür liegen zum Teil auf Mitarbeiterseite, den äußeren Rahmenbedingungen oder eben im Unternehmen begründet. Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, kann dies freiwillig oder unfreiwillig geschehen. Eine Betrachtung der drei wichtigsten Arten:

Auf die natürliche Mitarbeiterfluktuation haben weder Arbeitnehmer noch Arbeitgeber Einfluss. Dauerhafte Erkrankungen oder Tod, aber auch der Renteneintritt, Erziehungszeiten oder das Auslaufen von Zeitverträgen fallen in diese Kategorie. 

Bei der unternehmensexternen Mitarbeiterfluktuation verlässt ein Mitarbeiter das ursprüngliche Unternehmen und wechselt zu einem neuen Arbeitgeber. Nach einer Kündigung muss der bisherige Arbeitgeber die vakante Position neu besetzen.

Die unternehmensinterne Fluktuation findet eher bei größeren Unternehmen statt. Ein Mitarbeiter wechselt die Arbeitsstelle, aber innerhalb des Unternehmens. Die Auswirkungen unterscheiden sich wenig von der unternehmensexternen Fluktuation, auch hier gilt es eine Stelle nachzubesetzen. Dieser Wechselwille kann auch positive Gründe haben: Die Mitarbeiter wollen bleiben, suchen nach Möglichkeiten sich weiterzubilden und das Unternehmen entwickelt hochkarätige Fachkräfte und Spezialisten aus den eigenen Reihen.

Diese drei Arten unterscheiden die Gründe für die Fluktuation von Personal. Ein Aspekt macht auf interne Defizite aufmerksam. Die Frühfluktuation hat besonders negative Auswirkungen auf ein Unternehmen. Es bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Arbeitsstelle innerhalb eines bestimmten Zeitraums verlassen – meist wird dafür ein Jahr betrachtet. Im Extremfall finden Kündigungen bereits innerhalb der Probezeit oder innerhalb der ersten sechs Monate statt. Neu eingestellte Mitarbeiter müssen im Unternehmen erst einmal ankommen, oft mit frischen Ideen und Perspektiven.  Klaffen dann die Zusagen der HR und die realen Zustände auseinander, entwickeln sich Konflikte mit dem Team, entspricht die Arbeitsplatzbeschreibung nicht den realen Aufgaben oder findet keine gute Einarbeitung statt, ist eine Neuorientierung eine naheliegende Reaktion.  

Zunächst führt sie ein zweites Mal zu direkten Kosten, die mit dem Rekrutierungsprozess und der Einarbeitung neuer Mitarbeiter verbunden sind. Unternehmen geben noch einmal Geld für Stellenausschreibungen und Vorstellungsgespräche aus, und sie müssen auch in Trainings investieren.

Wenn Mitarbeiter den Arbeitsplatz früh verlassen, wirkt sich negativ auf die Teamdynamik und die Produktivität aus. Die neuen Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, und es kommt zu Unterbrechungen im Arbeitsablauf, was die Effizienz des Teams mindert. Es kann auch ein Gefühl der Unsicherheit entstehen, das die Moral der verbleibenden Mitarbeiter beeinträchtigt. 

Welche Gründe für Mitarbeiterfluktuation lassen sich eingrenzen?

Erst wenn die Gründe für einen Wechsel erkannt werden, lassen sich geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen. Es gilt, die Gründe dafür zu verstehen. Warum also kündigen Mitarbeiter?  

Emotionale Gründe: Mitarbeiter können aufgrund von Unzufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld oder Konflikten im Team kündigen. Ein Mangel an Anerkennung und Wertschätzung führt zu einer emotionalen Distanz und zu einer Unzufriedenheit mit der Situation, die den Entschluss zum Wechsel reifen lässt.

Rationale Gründe: Oft entscheiden sich Mitarbeiter für einen Jobwechsel, um bessere Karrierechancen oder ein höheres Gehalt zu erzielen. Auch Arbeitsbedingungen wie flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice-Möglichkeiten sind rationale Gründe für eine Fluktuation. 

Persönliche Gründe: Private Umstände wie Familienverpflichtungen, eine Babypause, längere Erkrankungen oder Umzüge können einen Wechsel notwendig machen. Auch das Streben nach einer besseren Balance zwischen Beruf und Familie spielt eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen, insbesondere, wenn eine herausfordernde persönliche Situation entsteht.  

Externe Gründe: Veränderungen im Arbeitsmarkt, wie neue Angebote oder erhöhte Nachfrage nach bestimmten Qualifikationen, können Mitarbeiter dazu bewegen, sich neu zu orientieren. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, wie Unternehmensschließungen oder Fusionen, können ebenfalls einen Wechsel erforderlich machen.

Wie senken Sie die Fluktuation in Ihrem Unternehmen?

Die Mitarbeiterfluktuation in Unternehmen ist ein Faktor, der sich zumindest in Teilen beeinflussen lässt – hier sind sowohl strategische wie auch ganz praktische Maßnahmen angesagt. Grundsätzlich gilt: Eine gute Arbeitskultur schützt Unternehmen gegen hohe Fluktuationsraten und damit gegen einen Verlust an Know-How. Diese Arbeitskultur entsteht nicht von selbst, sondern muss vom Unternehmen aktiv unter Beteiligung aller Mitarbeitenden gepflegt und entwickelt werden. Studien zeigen, dass sich eine Verbesserung der Unternehmenskultur schnell auf die Krankenstände, Engagement und auf die Fluktuation von Mitarbeitenden auswirkt. Aufwand und Kosten für eine gute Unternehmenskultur schlagen sich sehr deutlich in einer sinkenden Fluktuation im Unternehmen nieder. 

Bezogen auf die Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern ergeben sich vier Bereich für eine Intervention.

Emotionale Gründe

Unternehmen können ein positives Arbeitsumfeld fördern, indem sie regelmäßige Anerkennung und Wertschätzung für die Leistungen ihrer Mitarbeiter zeigen. Team-Building-Aktivitäten, Führungskräftetrainings und offene Kommunikationskanäle mit der Möglichkeit für direkte Rückmeldungen verbessern die Teamdynamik und die emotionale Bindung.

Rationale Gründe

Bei den rationalen Beweggründen steht häufig eine Unzufriedenheit mit der Vergütung an erster Stelle. Wettbewerbsfähige Gehälter und umfassende Benefits hängen natürlich von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ab, können jedoch arbeitnehmerseitige Kündigungen reduzieren. Wichtig ist auch, klare Karrierewege zu zeigen, Weiterbildung zu ermöglichen und positiv auf Verbesserungsvorschläge und Ideen zu reagieren, um Mitarbeitern die Möglichkeit Ihrer Perspektive innerhalb des Unternehmens zu zeigen.

Persönliche Gründe

Arbeitgeber können flexible Arbeitszeiten und Homeoffice-Möglichkeiten in Betracht ziehen, um die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu unterstützen. Auch Programme zur Unterstützung von Mitarbeitern in familiären oder persönlichen Belangen können hilfreich sein. Betriebskindergarten, gegebenenfalls auch mit anderen Unternehmen? Freistellungen in belastendenden persönlichen Situationen? Vorläufige Arbeitszeitreduktionen mit einem Anspruch auf die Rückkehr zu den bisherigen Konditionen? Der Arbeitgeber kann durch empathisches Verhalten dafür sorgen, dass Mitarbeitende des Unternehmens zwar zeitlich weniger präsent sind. Nach der Krise ist die Mitarbeiterbindung dafür umso höher.

Und wie ist es mit dem Altersruhestand? Bei den meisten Unternehmen mit einem hohen Altersdurchschnitt ist dies ein klares Thema für die Unternehmensleitung. Mittlerweile existieren Lösungen wie die Altersteilzeit und steuerliche Anreize für eine Beschäftigung über den Rentenstichtag hinaus. Auch dazu muss sich die Unternehmensleitung informieren, um entsprechende Angebote machen zu können und einen niedrige Fluktuationsrate zu erreichen. 

In Branchen mit hoher Arbeitsbelastung sind Entlastungsmaßnahmen zu prüfen, um die freiwillige Fluktuation zu senken. Auch wenn der Arbeitsmarkt in vielen Branchen leergefegt ist, können gegebenenfalls organisatorische oder administrative Aufgaben von Dritten übernommen werden und verhindern, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.  

Externe Gründe

Um externe Faktoren zu erkennen, sollten Unternehmen regelmäßig den Markt analysieren und das Gehaltsniveau sowie Benefits anpassen – viele Mitarbeiter tun das auch. Kooperationen mit Bildungseinrichtungen und Teilnahme an Karriere-Messen helfen, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.

Frühfluktuation vermeiden

Wie zuvor beschrieben ist die Frühfluktuation eine der teuersten und schädlichsten Formen, wenn gerade neue Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Der wichtigste Aspekt ist, dass Zusagen im Bewerbungsverfahren in der Praxis eingehalten werden. Das schafft die grundlegende Vertrauensbasis. Ein gutes Onboarding kann eine frühzeitigen Kündigung entgegenwirken. Sind die Arbeitsmaterialien vorhanden, gibt es eine Art „Mentor“, der bei den ersten Schritten im Unternehmen an der Seite steht, liegt ein verlässlicher Einarbeitungsplan vor? Diese Aspekte sind nicht nur für neue Mitarbeitende, sondern auch für das Unternehmen wichtig: Schließlich soll der neue Kollege mit seiner Arbeit möglichst schnell einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Aufgrund der Bedeutung für das Unternehmen und die damit verbundenen Kosten ist das Thema „Mitarbeiterfluktuation“ Chefsache. Es beginnt mit der Feststellung der Fluktuationsrate und mit gezielten Exit-Gesprächen – der Mitarbeiter wird nach den Gründen für seine Kündigung, nach persönlichen Eindrücken und nach Verbesserungsvorschlägen gefragt. Daraus kristallisieren sich mögliche Ansatzpunkte für eine Verbesserung heraus. 

Das Handlungsfeld ist ziemlich breit – von der Arbeitskultur über die Führungskräfteentwicklung bis zum Zeitmanagement. Vielleicht hilft Ihnen eine Personalberatung, dabei, Ihre Kosten der Fluktuation zu minimieren.

Mitarbeiterfluktuation - 10 Praxistipps

Diese Hinweise sollen Arbeitgeber dabei unterstützen, die Mitarbeiterfluktuation in ihrem Unternehmen zu verringern und ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Kostenbewusstsein entwickeln: Machen Sie sich die erheblichen Kosten bewusst, die durch Fluktuation entstehen, und entwickeln Sie Strategien zur Vermeidung. 

Frühwarnsysteme: Entwickeln Sie Mechanismen, um frühzeitig Anzeichen von Unzufriedenheit zu erkennen und rechtzeitig gegenzusteuern.

Teams stabilisieren: Fördern Sie eine stabile Teamdynamik mit Maßnahmen zur Bindung von Leistungsträgern. Handeln Sie bei Austritten proaktiv, um Auswirkungen auf das Team zu minimieren.

Fluktuationsgründe analysieren: Führen Sie systematische Exit-Gespräche, um die Gründe für Mitarbeiterabgänge zu verstehen und darauf basierende Verbesserungen einzuleiten.

Attraktives Arbeitgeberimage pflegen: Arbeiten Sie aktiv am internen und externen Image Ihres Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber. So können Sie Talente leichter gewinnen und halten.

Onboarding-Prozesse: Entwickeln Sie ein starkes Onboarding-Programm, um neue Mitarbeiter effektiv einzugliedern und einen frühen Abschied zu vermeiden.

Mitarbeiterbindung durch Arbeitskultur fördern: Investieren Sie in eine gute Unternehmenskultur und sorgen Sie für Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiterleistungen.

Flexibilität und Balance bieten: Bieten Sie flexible Arbeitszeitmodelle und Homeoffice-Möglichkeiten an, um die Work-Life-Balance zu unterstützen und persönliche Kündigungsgründe auszuräumen.

Karriereentwicklung: Schaffen Sie klare Entwicklungspfade und Weiterbildungsmöglichkeiten, um rationale Kündigungsgründe wie bessere Karrierechancen in anderen Unternehmen zu minimieren.

Marktanpassungen vornehmen: Halten Sie Gehalts- und Arbeitsbedingungen wettbewerbsfähig, indem Sie regelmäßig den Markt analysieren und Anpassungen vornehmen.

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Eigentlich ist es doch eine gute Nachricht: Der Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist eine spannende, aber auch herausfordernde Reise. Plötzlich sind Sie nicht mehr nur Teil des Teams, sondern Sie stehen an der Spitze und tragen mehr Verantwortung. Der Wechsel in eine Führungsrolle kann verschiedene Probleme mit sich bringen, sowohl für die frisch gebackene Führungskraft als auch für die bisherigen Teammitglieder. 

Die neue Aufgabe als Führungskraft 

Für die neue Führungskraft kann die neue Herausforderung eine ziemliche Achterbahnfahrt sein. Einerseits freut Sie sich über die Beförderung und das Vertrauen. Es ist eine Form von Wertschätzung, wenn das Unternehmen einem Mitarbeiter diese Führungsposition zutraut. 

Andererseits kann es auch zu Selbstzweifeln und Unsicherheiten führen. Sind Sie der neuen Verantwortung gewachsen? Finden Sie eine die Balance zwischen Autorität und Kollegialität? Es kann auch sein, dass sich der Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten wie eine Isolation anfühlt, weil Sie nicht mehr auf derselben Ebene wie der Rest vom Team agieren. Diese Isolation kann dazu führen, dass sie Schwierigkeiten haben, Unterstützung bei Ihren Projekten zu finden.

Zwischen den Stühlen

Plötzlich befinden Sie sich in einer Sandwichposition: Auf der einen Seite steht die kollegiale Verbundenheit, auf der anderen Seite kommen Anforderungen und Vorgaben aus dem Management dazu. Jetzt gilt es, auch unangenehme Entscheidungen zu treffen oder sie zumindest umzusetzen. Aufgaben, die Sie bislang selbst durchgeführt haben, müssen Sie delegieren. Sie sind in der Situation, Arbeitsleistungen der bisherigen Kollegen zu bewerten und zu reflektieren. Wenn Sie vom Kollegen zur Führungskraft aufsteigen, ändert sich Ihr persönliches Aufgabenspektrum.

Fachliche versus disziplinarische Führung

Welcher Art sind die neuen Führungsaufgaben? Eine grobe Unterscheidung ist nach fachlicher und disziplinarischer (auch organisatorischer) Leitungsfunktion möglich. 

Fachliche Vorgesetzte: Wenn Sie Experte auf Ihren Gebiet sind, über fundiertes Fachwissen oder besondere fachliche Kompetenz verfügen und in der Vergangenheit knifflige Projekte erfolgreich abgeschlossen haben, werden Sie vielleicht zum mitarbeitenden, fachlichen Vorgesetzten. Dann ist Ihre Aufgabe, den Teammitgliedern mit Ihrer Kompetenz im Arbeitsalltag zu helfen. Technische Fragen, Coachen der Teammitglieder oder ihnen Tipps geben, Abstimmung zwischen Konstruktion und Produktion, Bewertung von Angeboten aus dem Vertrieb – das gehört jetzt zu Ihren Aufgaben. Sie haben damit das Recht (und die Pflicht), die Handlungsanweisungen zu geben, die zur Erfüllung der Aufgaben „Ihrer“ Mitarbeiter erforderlich sind.

Fachliche Führungskräfte teilen den Teammitgliedern passende Aufgaben zu, koordinieren die Projektarbeit, empfehlen Weiterbildungen oder helfen neuen Mitarbeitern in den ersten Wochen, sich einzuarbeiten. 

Disziplinarische Vorgesetzte:  In dieser Rolle haben Sie das Gesamtprojekt und die strategischen Ziele des Unternehmens im Fokus und verfügen über disziplinarische und arbeitsrechtliche Weisungsbefugnis. Sie beurteilen die Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter und sind oft für die Koordination größerer Einheiten – zum Beispiel mehrerer Teams, die an einem Projekt arbeiten, zuständig. Sie werden dafür bezahlt, dass die Ziele erreicht werden und binden dafür die fachlichen Kollegen bei Bedarf mit ein.

Eine Trennung dieser Aufgabengebiete kann dabei helfen, den Schritt vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten etwas zu erleichtern. Die fachliche Führungskraft kann in der ersten Phase Führungskompetenzen und einen eigenen Führungsstil entwickeln und später auch die disziplinarischen Aufgaben übernehmen. 

Als neue Führungskraft das Team mitnehmen

Im bisherigen Team können ebenfalls Spannungen entstehen. Die Kollegen könnten Schwierigkeiten haben, den neuen Vorgesetzen in seiner neuen Position zu akzeptieren. Es könnte Neid und Eifersucht geben, wenn andere sich auch Chancen auf die Stelle ausgerechnet haben. Das vertraute Miteinander wird sich verändern, und es kann zu Missverständnissen und Konflikten kommen.

Aber es geht auch andersherum: Das Team freut sich, weil es ein anerkanntes Mitglied aus dem eigenen Kreis in die Runde der Chefs geschafft hat. Dann ist es bereit, den Ex-Kollegen dabei zu unterstützen, sich als Führungskraft zu entwickeln. Man sieht: Mitarbeitermotivation ist für eine gute Führungskraft der Schlüssel zum Erfolg.

Die Stimmung im Team erkennen

Um diese Probleme zu erkennen, ist es wichtig, aufmerksam und sensibel zu sein. Ein erstes Indiz sind Veränderungen im Verhalten der Kollegen. Falls sie plötzlich distanziert oder unkooperativ erscheinen, könnte das ein Zeichen für Unzufriedenheit oder Unsicherheit sein.

Kommunikation ist der Schlüssel, sowohl gegenüber dem gesamten Team als auch mit einzelnen Mitarbeitern. Für eine erfolgreiche Führungskraft ist eine angemessene Balance zwischen dem Verständnis für die Anliegen der Mitarbeiter und den Anforderungen der Aufgabe wichtig.

Erfolgreich vom Kollegen zum Vorgesetzten

Wichtigster Punkt:  Seien Sie transparent und offen mit dem Team. Erläutern Sie, warum Sie die neue Rolle übernommen haben, was Sie damit verbinden und welche Ziele Sie verfolgen. Zeigen Sie, dass Sie weiterhin Teil des Teams sind und dessen Unterstützung schätzen. Manchmal hilft eine kleine Ansprache, ein Dank an das Team und die Bitte um weitere Unterstützung. Kommunizieren Sie Erwartungen und Ziele, und lassen Sie Raum für Rückfragen. Das schafft Vertrauen und zeigt, dass Sie die Verantwortung ernst nehmen.

Zeit für die Entwicklung der Führungsqualitäten

Niemand ist für eine Rolle als Führungskraft geboren. Geben Sie sich selbst Zeit, das neue Ausgabengebiet zu entdecken und nach eigenen Vorstellungen zu gestalten. Es ist völlig normal, am Anfang noch nicht alles perfekt klappt. Um die Führungsrolle schnell und professionell auszufüllen, sind Mentoren oder Kollegen mit Führungserfahrung hilfreich. Sie können wertvolle Tipps und Unterstützung geben. Oder: Wie wäre es mit einer Schulung oder einem Seminar für Nachwuchskräfte? Im Idealfall hilft eine professionelle Begleitung durch qualifizierten Coaches bei der Übernahme der neuen Aufgaben. Dort können Sie nicht nur Ihre bisherigen Erfahrungen reflektieren, sondern auch neue Methoden kennenlernen und wertvolle Praxistipps mitnehmen. Einen Beitrag zur Teamentwicklung vom Juni ’24 finden Sie auf unserer Blogsite.

Probleme aktiv angehen

Wenn es zu Problemen kommt, müssen diese aktiv angegangen werden. Wir haben im Juli ’24 einen Beitrag zum Thema »Konfliktmanagement bereitgestellt. Sprechen Sie offen mit betroffenen Kollegen und versuchen Sie, deren Perspektive zu verstehen. Zeigen Sie Empathie und sein Sie bereit, Kompromisse einzugehen. Aber: Sie haben eine neue Rolle, und in dieser Rolle dürfen und müssen Sie Führungsverantwortung übernehmen. Eine zentrale Führungsaufgabe ist die Mitarbeiterführung im Team. Machen Sie den Kollegen deutlich, dass sich beim Wechsel nicht nur die Jobbezeichnung, sondern auch die Verantwortlichkeit geändert hat. Oft hilft externe Unterstützung in Form von Coaching oder Mediation.

Eine Frage der Einstellung

Letztendlich kann der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft optimal gemeistert werden, wenn die Einstellung stimmt und die richtigen Maßnahmen ergriffen werden. Es erfordert Mut, Offenheit und die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Wenn Sie diese Eigenschaften mitbringen, werden Sie nicht nur als Führungskraft erfolgreich sein, sondern auch das Vertrauen und den Respekt Ihres Teams gewinnen. Und das ist doch das Wichtigste, oder?

Du oder Sie?

Dafür gibt es eine Faustregel. Wenn Sie die Kollegen bislang geduzt haben, sollten Sie das nicht ändern. Das gilt auch für das Siezen. Bleiben Sie bei der bisherigen Form der Anrede und versichern Sie, dass Sie alle unabhängig von der Anrede gleich behandeln werden. 

Zehn Punkte für einen erfolgreichen Start als Führungskraft

1. Zeit für den Rollenwechsel: Der Übergang vom Kollegen zum Vorgesetzten kann Unsicherheiten auslösen. Nehmen Sie sich Zeit, mit der neuen Rolle und den Führungsaufgaben vertraut zu werden. Gehen Sie Veränderungen ruhig und überlegt an. Machen Sie sich auch klar, dass Sie zukünftig nicht mehr alle bisherigen Aufgaben selbst übernehmen können, sondern delegieren und kontrollieren müssen. 
2. Isolation: Neue Führungskräfte können sich isoliert und einsam fühlen. Offenheit im Umgang mit dem bisherigen Team, Einzelgespräche mit ehemaligen Kollegen und Kontakte auf der neuen Führungsebene können hier entgegenwirken.
3. Teamdynamik: Ehemalige Kollegen könnten Schwierigkeiten haben, die neue Position zu akzeptieren, was zu Neid und Eifersucht führen kann. Suchen Sie den Austausch, machen Sie aber auch klar, dass Sie auch in der neuen Rolle auf Kooperation setzen.  
4. Kommunikation: Transparente und offene Kommunikation ist entscheidend, um Vertrauen zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden. Zu Beginn der neuen Funktion haben Sie es in der Hand, neue Kommunikationsimpulse zu setzen. Machen Sie Entscheidungen transparent.
5. Probleme ansprechen: Gehen Sie aktiv auf Probleme ein, sprechen Sie offen mit betroffenen Kollegen und zeigen Sie Empathie. Trennen Sie fachliche, organisatorische und persönliche Probleme.
6. Unterstützung suchen: Suche Sie sich Mentoren oder Kollegen mit Führungserfahrung für Tipps und Unterstützung. Ziehen Sie bei Bedarf externe Unterstützung wie Coaching oder Mediation in Betracht.
7. Weiterentwicklung: Natürliche Autorität reicht nicht aus, um ein Team dauerhaft zu führen. Sie benötigen einen Werkzeugkasten mit Tools für unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen. Fordern Sie von Ihren Vorgesetzen eine berufliche Weiterbildung ein. Gesprächsführung, Mitarbeiterförderung, Rollenspiele – alles was Ihnen hilft, die eigene Führungskompetenz  zu verbessern. Ein Seminar „Vom Mitarbeiter zur Führungskraft“ vor der Beförderung kann Sie individuell auf die neue Aufgabe vorbereiten. 
8. Kontinuierliches Lernen: In der neuen Funktion sollten Sie kontinuierlich bereit sein, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Künftig wir das Team genau beobachten, wie Sie fachliche oder organisatorische Probleme lösen.
9. Vertrauen und Respekt: Gewinnen und erhalten Sie Vertrauen und Respekt des Teams. Das ist keine Einbahnstraße, sondern funktioniert nur, wenn Sie die Mitarbeiter auch selbst respektvoll behandeln.
10. Das Ganze im Blick: Sie müssen jetzt auch Entscheidungen durchsetzen, die außerhalb des Teams getroffen werden – positive oder negative. Ihr Team erwartet hingegen, dass Sie in der Hierarchie für deren Bedürfnisse eintreten. Auch hier gilt: Eine offene Kommunikation ist der beste Weg, eine Ausgleich zwischen diesen Anforderungen der Führungsrolle zu erreichen.

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Bei Konflikten im Unternehmen gilt es schnell zu reagieren, die Situation richtig einzuschätzen und sachlich und konstruktiv an Konfliktlösungen zu arbeiten. Hier erfahren Sie etwas über Konfliktarten und Lösungsansätze, Modelle und Methoden zum Konfliktmanagement.

Wo Menschen aufeinandertreffen, sind Konfliktsituationen vorprogrammiert: In vielen Fällen können Führungskräfte beide Seiten dazu ermutigen, Lösungen zu finden, mit denen alle Parteien zufrieden sind. Dabei geht es in diesem Beitrag primär um die Konfliktbewältigung in Unternehmen und Teams, bei externen Konflikten sind andere Methoden zielführender.

Friedrich Glasl Glasl (* 23. Mai 1941 in Wien) ist ein österreichischer Ökonom und Konfliktforscher. Neben vielen anderen Stationen war er Dozent für Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement an der Universität Salzburg und mehreren anderen Hochschulen. Seine Bücher über Konfliktmanagement, Mediation und Organisationsentwicklung gelten als Standardwerke. Er ist heute noch aktiv in der Trigon Entwicklungsberatung und verantwortet dort die Ausbildung von Mediatoren und Konfliktmanagern. Das Konflikteskalationsmodell nach Glasl passt sowohl für Streitigkeiten in Teams, in Familien, für Unstimmigkeiten im Geschäftsleben bis hin zu Konflikten zwischen großen Organisationen oder Staaten. Konflikte erkennen ist der erste Schritt zur Konfliktbewältigung. ×

Warum ist Konfliktmanagement im Unternehmen so wichtig?

In jeder Beziehung, in jeder Interaktion kann es zu unterschiedlichen Sichtweisen kommen, und am Anfang reicht ein Konfliktgespräch. Wenn bei einer Verhärtung der Fronten dann kein neutraler Mediator verfügbar ist, werden aus unterschiedlichen Ansichten schnell ernstere Konflikte bis hin zum Kleinkrieg. Das schadet allen: den beteiligten Parteien, dem Team bis hin zu Umsatzeinbußen im Unternehmen.

• Ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen können zu physischen und psychischen Problemen führen.
• Gute Konfliktlösungen wirken oft positiv: sie stärken den Teamzusammenhalt, das Verständnis untereinander und führen zu unerwarteten Sachlösungen.
• Ein betriebliches Konfliktmanagement kann helfen, innere Kündigung und Mitarbeiterfluktuation zu verringern, die persönliche Unternehmensbindung zu stärken und Krankenstände zu reduzieren.

 

Konflikte gehören zum Geschäftsalltag. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, eine Konfliktsituation zu erkennen, zu bewerten und Lösungsansätze anzubieten. Das Konfliktmanagement umfasst das Erkennen, Bewerten und Schlichten von Konflikten.

Häufige Konfliktarten erkennen

Der erste Schritt zur Bewertung eines Konflikts ist die Analyse der Konfliktursachen. Das ist nicht ganz einfach. Eine Konfliktursache sticht gleich ins Auge: oft liegen dem Konflikt tieferliegende Interessen oder Bedürfnisse zu Grunde.

Die Einteilung nach Arten von Konflikten hilft bei der Bewertung der Konfliktsituationen und gibt Ansätze zu deren Lösung:

• Bei einem Sachkonflikt herrschen im Team unterschiedliche Meinungen zur Bewältigung einer Aufgabe. Auf dieser Ebene kann die Lösung in einer Betrachtung der unterschiedlichen Ansätze durch die Führungskraft, deren Bewertung und einer Fachentscheidung liegen. Eine Mediation löst das Konfliktgeschehen, ehe es ernsthaft Fahrt aufgenommen hat. Leider sind reine Sachkonflikte eher die Ausnahme als die Regel.
• Beziehungskonflikte basieren auf zwischenmenschliche Problemen und sind in der Regel besonders schwer zu lösen. Die Gründe dafür liegen zum Beispiel in persönlichen Abneigungen, die etwa mit der Arbeitsweise, der Wortwahl einer Person zusammenhängen, dem Auftreten einer Partei oder unterschiedlichen Wertewelten. Oder viel einfacher: Die Beteiligten finden sich nicht sympathisch …
• Zielkonflikte treten auf, wenn Projektbeteiligte Meinungsverschiedenheiten zur Bewertung eines Projektfortschritts haben. Auffassungen zu Zeit-, Qualitäts-, Quantitäts-, Budgetziele oder Projektfeatures? Jedes Projekt hat verschiedene Beurteilungsebenen, auch in der gleichen Abteilung – und die werden individuell priorisiert. Die Aufgabe der Entscheidungsträger ist es, eine Konflikteskalation zu vermeiden und den Parteien nachvollziehbare Zieldefinitionen zu geben. Wenn der Konflikt auf dieser Ebene nicht befriedet wird, können sich schnell Beziehungs- oder Verteilungskonflikte entwickeln. 
• Macht- und Verteilungskonflikte treten dann auf, wenn sich ein Mitarbeiter zum Beispiel bei der Verteilung von Gehaltserhöhungen oder Beförderungen im Unternehmen ungerecht behandelt fühlt. Ähnliches gilt auch bei der Verteilung von Ressourcen zwischen Abteilungen, der Teilnahme an wichtigen Konferenzen oder Weiterbildungen oder dem Zugang zu Entscheidungsrunden übergeordneter Hierarchieebenen.
• Verständniskonflikt: Ein Missverständnis bei einer Kommunikation – Telefon, Mail oder Onlinemeeting – führt dazu, dass Konflikte langsam beginnen und schließlich zu einer dauerhaften Konfliktsituation eskalieren. Für Kommunikationskonflikte besteht eine Lösung zum Beispiel darin, dass sich die Konfliktparteien in einem moderierten Gespräch mit einem Supervisor austauschen.
• Beim Beurteilungskonflikt ist das Ziel klar, aber der Weg dahin wird unterschiedlich bewertet. Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen und Blickwinkeln haben verschiedene Lösungsansätze für diese Aufgabe. Mit einem moderierten Konfliktgespräch kann eine gemeinsame Konfliktlösung gefunden werden. 
• Zu strukturellen Konflikten kommt es, wenn Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse nicht klar definiert sind. Solche Konflikte entstehen zum Beispiel bei der Projektkooperation mit unterschiedlichen Abteilungen: Wer trägt welche Verantwortung für welchen Projektschritt?

 

Verschiedene Betrachtungen in der Fachliteratur sehen auch noch den Rollenkonflikt, den Wahrnehmungskonflikt, den Wertekonflikt usw. Bei genauer Betrachtung lassen sich diese in die oben beschriebenen Konflikttypen einordnen.

Es wäre ja zu schön, wenn sich jeder Konflikt eindeutig einer Konfliktart zuordnen ließe – klappt aber nicht. Trotzdem lohnt die gründliche Analyse von Konflikten im Unternehmen, weil sich daraus Interventionsmaßnahmen ergeben.

Welche Konflikttypen gibt es?

Ein weiteres Kriterium für das Konfliktmanagement ist die Betrachtung des Konflikttyps. Schon vor der Konfliktbehandlung sollte sich der Mediator über die Ebene klar sein, auf der die Konflikte ablaufen. Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet zwischen drei Konflikttypen:

1. Makro-Konflikt: Auf der Makro-Ebene betrifft der Konflikt einen Konzern, eine Stadt, eine Bevölkerungsgruppe oder ein Land.
2. Meso-Konflikt: Auf der Meso-Ebene sind Organisationen, insbesondere Unternehmen, angesiedelt.
3. Mikro-Konflikt: Auf der Mikro-Ebene ist der Konflikt Face-to-Face, z.B. in einer Familie.

 

Ergänzend zur Größe wird zwischen intrapersonellen und interpersonellen Konflikttypen unterschieden. Intrapersonelle Konflikte laufen innerhalb einer Person statt, interpersonelle Konflikte entstehen zwischen zwei oder mehreren Personen. Die Bewertung des Konflikttyps ist wichtig – die drei Konflikttypen haben unterschiedliche Voraussetzungen für erfolgreiches Konfliktmanagement.

Auf der Mikro-Ebene sind primär psychologische Kompetenzen gefordert. Die Meso-Ebene verlangt Wissen über Organisationskonzepte und Entwicklungsphasen. Auf der Makro-Ebene sind Einflussmöglichkeiten in unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen, wie z.B. Regierung, Wirtschaft und Religion erforderlich.

Phasen der Konflikteskalation – vom win-win zum loose-loose 

Konflikte lassen sich nach Konfliktforscher Glasl in drei Ebenen und neun Stufen unterteilen. Jede Stufe ist eine Eskalation der vorherigen und beschreibt, dass der Konflikt sich weiter in Richtung Katastrophe entwickelt. Wie baut sich diese Abwärtsspirale auf?

Die drei Hauptphasen und neun Stufen nach Glasl

Phase 1: win – win

In der ersten Phase können die Beteiligten noch gewinnen, indem sie Lösungen finden, die beide Parteien annehmen können. Die Situation ist angespannt, aber es besteht ein gemeinsames Interesse daran, den Konflikt zu lösen. Achtung: Bereits in dieser Phase besteht die Gefahr, dass die Kommunikation durch selektive Wahrnehmung („Vier Ohren Modell“) gestört wird.

Stufe 1: Verhärtung

In dieser Stufe werden erste Spannungen spürbar, Fronten können sich verhärten. Meinungsverschiedenheiten sind alltäglich und können durch Gespräche gelöst werden. Noch findet keine Lagerbildung statt, aber affektive, verbale Ausrutscher („So wie Du das sagst, ist das Quatsch“) treten auf.

Stufe 2: Polarisation & Debatte

Die Diskussionen werden fundamentaler, die Kontrahenten versuchen den anderen durch rationale Argumente unter Druck zu setzen. Statt unterschiedliche Auffassungen offen zu diskutieren, beharrt jeder auf seinem Standpunkt. Kompromissloses Schwarz-Weiß-Denken und verbale Attacken setzen ein.

Stufe 3: Taten statt Worte!

Auf Stufe 3 werden Tatsachen geschaffen, bei denen sonst übliche Grenzen überschritten werden – um einen Vorteil zu generieren. Die verbale Kommunikation tritt in den Hintergrund und wird z. B. durch Mails ersetzt, das Misstrauen wächst. Nicht ganz einfach, aber grundsätzlich möglich: Die Beteiligten können den Konflikt lösen, vielleicht mit Hilfe von Konfliktgesprächen, Coaching oder Mediation, um eine zufriedenstellende Lösung für die Konfliktparteien herbeizuführen. 

Phase 2 – win-lose

Mit der zweiten Phase geht mindestens eine Seite als Verlierer aus dem Konflikt. Eine Konfliktlösung ohne Hilfe einer neutralen Person ist unwahrscheinlich. Ein Kampf mit harten Bandagen, aber es werden ethische und moralische Grenzen respektiert. Aber: Schon in dieser Phase sinkt die Produktivität signifikant.

Stufe 4: Sorge um Image und Koalition

Die erste Stufe, auf der es nur noch einen Gewinner und einen Verlierer geben kann. Die Kontrahenten suchen nach Verbündeten, Sympathisanten und Koalitionen. Imagekampagnen und Gerüchte über die andere Partei ersetzen Sachargumente.

Die Konfliktparteien suchen keine Lösungen mehr, sondern attackieren sich gegenseitig, bis hin zu persönlichen Angriffen und Drohungen. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Die gegenseitigen Angriffe werden persönlicher und unmoralischer, Schläge unter die Gürtellinie beginnen. Wo es geht, wird der Gegner bloßgestellt, auch mit Lügen oder Halbwahrheiten. Der Verlust der Moral und des gegenseitigen Vertrauens gehen mit dem Gesichtsverlust mindestens einer Seite einher – die dann natürlich auch kein Interesse mehr hat, eine Lösung zu finden. 

Stufe 6: Drohstrategien

In dieser Stufe des Konflikts versuchen die Konfliktparteien, mit Drohungen und Gegendrohungen Oberwasser zu gewinnen: Eine Forderung wird mit einer Drohung gekoppelt und mit einer Sanktionsmöglichkeit untermauert.

Je glaubwürdiger die Strafmöglichkeit ist, desto eher wird der Kontrahent kapitulieren und der damit verbundenen Forderung nachkommen. Hier geht es nur darum, wer mehr Macht besitzt und somit die härtesten Strafen durchsetzen kann. 

Phase 3: lose – lose

In der letzten Phase der Eskalation eines Konflikts zählt nur noch eines: Den Gegner zu schädigen, auch wenn man dabei selbst Verluste einstecken muss. Dabei nehmen die Konfliktpartner den eigenen Untergang in Kauf, um eine endgültige Entscheidung herbeizuführen. 

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Der eigene Schaden wird in Kauf genommen wird, wenn der Schaden des anderen größer ist. Werte und Tugenden treten in den Hintergrund, alle Tricks werden angewendet, um dem Kontrahenten zu schaden. Dass hier Menschen interagieren, spielt keine Rolle mehr. 

Stufe 8: Zersplitterung

In der vorletzten Stufe nach Glasl weiten sich die Attacken auf das Umfeld des Kontrahenten aus – zum Beispiel andere Abteilungen, auf deren Zusammenarbeit der Konfliktgegner angewiesen ist. Die Streitenden kommunizieren nicht mehr in der Sache, sondern tauschen Drohungen und Ultimaten und wollen Zugeständnisse erzwingen. Machtdemonstrationen sollen die andere Seite einzuschüchtern.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Ganz unten auf der Treppe: Es führt kein Weg zurück, es kommt zur totalen Konfrontation. Die Attacken nehmen keine Rücksicht auf eigene Schäden oder auf das eigene Geschäftsmodell. Die Selbstvernichtung wird in Kauf genommen. Schäden an der Umgebung bzw. an Nachkommen halten die Kontrahenten nicht mehr von ihrer gegenseitigen Vernichtung ab.

Eingreifen und Konfliktmanagement

Die erste Frage, die sich ein Vorgesetzter stellen muss: Ist er oder sie selbst Bestandteil oder Anlass des Konflikts? Je nachdem, wie diese Antwort ausfällt, gestalten sich auch die Konfliktmanagement Methoden. Sind verschiedene Hierarchieebenen involviert, sind „Spielregeln“ unerlässlich, um allen Beteiligten eine reale Chance zu geben, den Konflikt wenn schon nicht zu lösen, ihn als solchen zu akzeptieren.

Gutes Konfliktmanagement kann in schwierigen Konstellationen nur dann stattfinden, wenn eine neutrale Person ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen einfängt und einen Weg aus der Konfliktspirale anbietet. Ein externer Coach kann viele Konflikte durch Mediation, vereinbaren konkreter Verhaltensweisen und Abläufe sowie persönliche Konfliktintervention deeskalieren. 

Methoden im Konfliktmanagement

Moderation: Die mit der Konfliktlösung beauftragte Person tritt als neutrale Vermittlerin auf und fördert den Dialog zwischen den Konfliktbeteiligten. Während eines Konfliktgesprächs müssen alle Beteiligten zu Wort kommen und ihre Standpunkte ausdrücken können.

Bei einer Prozessbegleitung fördern Entscheider Konfliktlösungen, indem sie klare Regeln und Strukturen vorgeben. Dies kann zum Beispiel durch Moderationstechniken, Supervision oder die Einführung von Gesprächsphasen erfolgen.

Mit der sozio-therapeutische Prozessbegleitung geht es darum, zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern. Individuelle Gespräche fördern gegenseitiges Verständnis und Empathie.

Vermittlung/Mediation: Die Führungskraft kann als Vermittler zwischen den Konfliktparteien auftreten, sofern sie nicht selbst eine der Parteien im Konflikt ist. Sie sucht nach gemeinsamen Lösungen und akzeptablen Kompromissen.

Maßnahmen der Arbeitsorganisation – zum Beispiel die Versetzung einer Konfliktpartei oder die Zuteilung anderer Aufgabengebiete – sind schon ziemlich weit oben auf einer Eskalationsskala. Je nach Unternehmensgröße bieten sich solche Konfliktmethoden an, wenn eine einvernehmliche Einigung nicht zu erwarten ist.

Schiedsverfahren/gerichtliches Verfahren: In der dritten Ebene nach Glasl – Lose-Lose – verhärteten sich die Fronten. Wenn es zu destruktiven Handlungen kommt, ist eine externe Schlichtungsstellen oder gar ein Gericht gefragt, um eine formelle Entscheidung herbeizuführen.

Um es gar nicht so weit kommen zu lassen, ist Konfliktmanagement so wichtig. 

Unter all diesen Methoden und Maßnahmen gibt es verschiedene Optionen zur Auswahl. Inspiriert von den Stufen nach Glasl haben sich einige effektive Interventionen in der Praxis als wirksam erwiesen, hier in der Reihenfolge der Eskalationsstufen.

• Aktives Zuhören: Die Führungskraft hört aufmerksam zu und zeigt Verständnis für die Standpunkte der Beteiligten. Durch gezielte Fragen können Missverständnisse aufgedeckt und geklärt werden, alle Seiten müssen Gelegenheit haben, ihre Perspektiven auszusprechen und begründen.
• Regeln bei der Gesprächsführung sollen konstruktive Diskussionen ermöglichen. Die Führungskraft betont gemeinsame Interessen und Ziele. Übungen wie Perspektivwechsel oder Rollenspiele verbessern das Teamverständnis.
• Die Führungskraft setzt klare Regeln für den Umgang miteinander. Kommunikation fördern: Die Führungskraft ermutigt die Beteiligten, offen zu kommunizieren, aber moderiert den Austausch
• Die Führungskraft führt vertrauliche Einzelgespräche, um die Situation zu analysieren.
• Sie vermittelt anschließend zwischen den Parteien, um Lösungen zu finden und schafft Kooperationsanreize. Die Vorteile der Zusammenarbeit werden betont.
• Klare Kommunikation: Die Führungskraft spricht die Konsequenzen von Gesichtsverlust offen an.
• Die Führungskraft setzt klare Grenzen und zeigt auf, welche Verhaltensweisen nicht akzeptabel sind.
• In der Ebene 3 geht es nur noch um Krisenmanagement: Die Führungskraft handelt schnell, um Schaden zu begrenzen. Sie kommuniziert die Konsequenzen bei weiterer Eskalation.
• Externe Experten können helfen und den Konflikt schlichten. Das ist bei eskalierten Konflikten erforderlich, wenn Vorgesetzte selbst Konfliktpartei sind oder eine Frontenbildung bereits negative Einflüsse auf die Ressourcen im Unternehmen zeigt.
• Ein Krisenteam einberufen: Vertreter beider Seiten kommen unter einer Supervision zusammen, um die Situation zu bewältigen.
• In der Krisenintervention ergreift die Führungskraft drastische Maßnahmen, um den Konflikt zu stoppen – arbeitsrechtliche Maßnahmen als letztes Mittel. 

5 Erkenntnisse für die eigene Arbeit:

1. Im Keim ersticken: Wenn Vorgesetzte den Eindruck haben, dass sie in einen Konflikt laufen, helfen Interventionen im Frühstadium, die Differenzen auf der Sachebene zu halten.
2. Wenn Entscheidungsträger selbst Konfliktpartei sind, ist eine Lösung ohne Mediation durch eine dritte Person schwierig,
3. Es ist wichtig, zwischen Sach- und persönlichen Konflikten zu unterscheiden. Sachkonflikte lassen sich mit Sachentscheidungen lösen, während persönliche Konflikte eine empathische Beziehungsmodulation voraussetzen.
4. Eine unabhängige Sicht der Dinge – aus dem eigenen Unternehmen oder durch Externe – hilft bei der Identifikation von Lösungswegen. 
5. Langfristige Lösungen: Nach dem Konflikt ist vor dem Konflikt. Das Team plant, wie es langfristig wieder zusammenarbeiten kann.

 

Konstruktives Konfliktmanagement im Unternehmen hilft dabei, Konflikte in ihrer Entstehung zu stoppen. Ist ein Konflikt konstruktiv gelöst, verbessert dies die Konfliktfähigkeit, die Arbeitskultur und etabliert Methoden, die ein Team resilienter gegen unnötige Eskalationen macht.

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Führungskräfte in Deutschland sind überlastet. Das zeigt nicht nur mein beruflicher Alltag, sondern in letzter Zeit auch das breite Medienecho in Deutschland (z. B. titelt der Spiegel Ende Februar: „Ein Drittel aller deutschen Manager steckt in der Krise“).

Gründe für die Überforderung von Menschen in Führungspositionen

Demnach fühlt sich eine große Zahl deutscher Führungskräfte nicht ausreichend unterstützt und hat Selbstzweifel. Hohe Führungsbelastung gab ein Drittel der Manager laut der zitierten Umfrage im Spiegel als Auslöser für die Überforderung an. Weiterhin würden einige Führungskräfte in der Überzeugung arbeiten, dass besser andere ihre Aufgaben übernehmen sollten.

Was ich hier noch hinzufügen kann ist der Faktor Fach- oder Führungsaufgaben: Gerade Neueinsteiger und vorherige Fachkräfte scheuen die eigentliche Führung und greifen eher bei fachlichen Herausforderungen ein, da diese oftmals bekanntes Terrain darstellen. Persönliche Konflikte unter Mitarbeitern werden eher umgangen, wobei gerade gute Konfliktlösungsfähigkeiten eigentlich durch Führungskräfte vorgelebt werden sollten.

Faktoren, die Führungskräfte momentan besonders herausfordern

Mangelnde Unterstützung, Selbstzweifel, steigende Anforderungen an die Komplexität, dies alles sind Faktoren, die unterschiedliche Ursachen haben. Natürlich spielt der Wandel in der Arbeitswelt eine grundlegende Rolle: Flexibilität und die Kenntnis agiler Methoden gehören inzwischen zur Grundvoraussetzung und zum Werkzeugkasten, auf den eine Führungskraft zurückgreifen sollte. Was ich in meiner Arbeit jedoch bemerke ist oftmals, dass der Mangel an Soft Skills und damit einhergehend auch der Mangel an persönlicher Reife und fehlende Menschenkenntnis für ein grundlegendes Maß an Überforderung sorgt:

Erst die ausreichende Sicherheit in der eigenen Person, die Kenntnis über die eigenen Führungsqualitäten und den eigenen Führungsstil, befähigen dazu, eine Führungsrolle erfolgreich auszufüllen. Hinzu kommen kommunikative Fähigkeiten und soziales Gespür: Stress- und Konfliktmanagement gehören zu den grundlegenden Arbeitsaufgaben einer Führungskraft.

Warum Unternehmer und Geschäftsführer jetzt aufhorchen sollten

Alle Unternehmer und operativen Geschäftsführer sollten bei diesen Angaben alarmiert aufhorchen: Führungskräfte, die sich be- oder überlastet fühlen belasten wiederum das eigene Unternehmen. Nicht nur werden so die Unternehmensziele aus den Augen verloren, auch die Zuwendung zu den Mitarbeitern, die Arbeitseffektivität und die Abläufe von Projektteams sind gefährdet. Mit guten Arbeitsbedingungen für Führungskräfte und deren Ausbildung hinsichtlich Soft Skills beginnt erst die wirklich gute Arbeit der eigenen Mitarbeiter. Die soziale Kompetenz von Führungskräften sollte als Thema also besonders ernst genommen und besprochen werden.

Der aktuelle Gallup Engagement Index schätzt die volkswirtschaftlichen Kosten, die unter anderem aus nicht wahrgenommener Führungsverantwortung und den daraus resultierenden Auswirkungen auf die Mitarbeiter entstehen, auf 122 Milliarden Euro (Gallup Engagement Index Deutschland). Welche (erschreckend hohen) Umsatzeinbußen für das eigene Unternehmen hier möglicherweise konkret entstehen, kann entsprechend individuell geschätzt werden. Für mich persönlich ist klar: Das muss nicht sein.

Coaching und Reflektion sind meiner Meinung nach nicht nur optional für jede Führungskraft in Anspruch zu nehmen, sondern grundlegende Voraussetzung für jede erfolgreiche Führungskraft mit einem daraus resultierenden Mehrwert für jeden Mitarbeiter, jedes Team und jedes Unternehmen.

Meine Antwort auf heutige Führungsaufgaben: Das Leadership Intensiv Programm

Um Unternehmen und Führungskräfte in Deutschland und besonders im Raum Hannover zu stärken, habe ich mein eigenes kombiniertes Online-Lernprogramm für Führungskräfte entwickelt, das in einer geplanten Lerndauer von sechs Monaten, alle Fertigkeiten und Themen vermittelt, die in Führungsrollen gebraucht, aber oftmals vernachlässigt werden: Persönliche Reflektion, Führungswerkzeuge, Kommunikation, Stress- und Konfliktmanagement und Mitarbeiterführung.

Das Leadership Intensiv Programm ist ab sofort erhältlich. Ich empfehle allen Führungskräften und Unternehmern einmal einen Blick hierauf zu werfen und zu entscheiden, ob es sie in der Erreichung ihrer Zielen unterstützen kann: Hier klicken.

Als kompetente Trainerin und Mentorin für Teamentwicklung und Führung stehe ich Ihnen gerne bei allen Führungsthemen zur Seite.

Ihre
Sabine Wehrhahn

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Unser Gegenüber richtig zu verstehen ist eine Fähigkeit, die nicht nur in unseren persönlichen und vor allem privaten Beziehungen eine wichtige Rolle spielt, sondern im Berufsleben des 21. Jahrhunderts maßgeblich über eine erfolgreiche Ausübung vieler Tätigkeiten entscheidet. Zwei wichtige Aspekte können dabei das Verstehen und somit auch das Verständnis und die darauf von uns folgenden Reaktionen maßgeblich positiv beeinflussen: Unsere Empathie und die Fähigkeit des aktiven Zuhörens. Auf einen Blick bekommen Sie hier die wichtigsten Tipps für beide Aspekte.

Aktives Zuhören

Wer zuhört, sendet viele Signale an sein Gegenüber. Diese können sprachlich, aber auch nonverbal, körpersprachlich, erfolgen. Um eine optimale Kommunikationsübertragung zu gewährleisten, empfiehlt sich als Zuhörer eine angenehme und friedliche Atmosphäre zu schaffen.Diese soll Wohlwollen und Verstehen suggerieren. Dies gelingt über die Technik des empathischen oder verstehenden Zuhörens.

Die wichtigsten Grundsätze für das verstehende Zuhören, sind Missverständnissen vorzubeugen und diese zu verringern, empathisch sein, Beziehungen vertiefen und verbessern wollen, werturteilsfrei zuhören und Gefühle und Gesprochenes des Gegenübers zu verbalisieren und zu spiegeln.

Techniken des aktiven Zuhörens

Die Aktivität des Zuhörers, die Aufmerksamkeit mit der wir zuhören, entscheidet darüber, wie erfolgreich wir unser Gegenüber verstehen können. Wer aktiv zuhört, nimmt sich die nötige Zeit für den anderen und schenkt dem Gesagten verstärktes Interesse. Somit ist neben Einfühlungsvermögen vor allem Konzentration notwendig, damit das Zuhören gelingt.

Auf der nonverbalen Ebene hilft eine offene, zugewandte Körperhaltung Akzeptanz zu vermitteln und ermutigt das Gegenüber sich zu öffnen. Blickkontakt und und eine unterstützende Körpersprache, die nicht durch Ablenkungen, wie das Herausholen des Smartphones, unterbrochen wird, unterstützen dieses Anliegen.  Beschäftigungen, die nebenbei erledigt werden, sind nicht empfehlenswert. Die Mimik darf dabei neutral bis emotional sein, ein allzu skeptischer Blick kann das Gegenüber irritieren. Leichte verstärkende Gesten, wie ein dosiertes verständnisvolles Nicken sind hilfreich.

Auf der sprachlichen Ebene empfiehlt es sich, ruhig zu bleiben und durch behutsame Einwürfe zu ermutigen oder zu lenken. Gesprächspausen sind auszuhalten. Der Sprecher oder die Sprecherin soll nicht in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. Es ist essentiell, dass der Gesprächspartner all seine Gedanken und Gefühle loswerden kann. Das gilt verstärkt bei emotionalen Personen und Gesprächen, die stark gefühlsorientiert sind.  Inhaltlich können Paraphrasen, also Umschreibungen des Gesagten in eigenen Worten, sowie Ich-Botschaften dabei unterstützen, dass der Zuhörer sich vergewissern kann, ob er das Gesagte auch richtig verstanden hat.

Von dem Verständnis des Zuhörers hängt die Reaktion ab. Wer nicht versteht, wird auch nicht richtig antworten!

Empathie – der Schlüssel zum Verständnis

Trotz aller Techniken können wir Menschen nur wirklich dann verstehen, wenn wir eine wichtige Fähigkeit besitzen: Empathie. Wer empathisch zuhört, ist in der Lage, sich in eine andere Person hineinzuversetzen, ihre Realität nachempfinden zu können, um ihre Meinungen, vorurteilsfrei, nachzuvollziehen. Der Reifegrad einer Person kann gut an der Entwicklung ihrer empathischen Fähigkeiten gemessen werden. Kinder müssen erst lernen, was ihre Handlungen in Tat und Wort für Auswirkungen auf ihr Gegenüber haben können, wobei Erwachsene dies, je nach Reifegrad, bewusst steuern können.

Ein weiterer Aspekt der Fähigkeit umfasst auch, sich in andere Wesen hineinzufühlen und Mitgefühl zu empfinden. Wer empathiefähig ist, kann das Handeln anderer besser nachvollziehen oder vorhersagen, gezieltere Hilfen leisten und angemessen mit den Gefühlen anderer umgehen. Das kann sich positiv auf die sozialen Kontakte, aber auch auf den beruflichen Erfolg auswirken. Aus diesem Grund misst man der sogenannten emotionalen Intelligenz eine große Bedeutung bei. Das Maß an Empathie, das wir in einer bestimmten Situation abrufen können, hängt aber nicht nur mit unserem Gespür und Wissen über emotionale Zustände ab, sondern auch der Vertrautheit und Beziehung zum Gegenüber, der kommunikativen Veranlagung des Sprechers und unserer eigenen Energie.

Die Schattenseite von Verständnis und Empathie

Vorsicht ist jedoch geboten. Empathie ist keine Fähigkeit, die nur einseitig trainiert werden sollte. Wer sich ständig mit der Gefühlswelt von anderen auseinandersetzt läuft Gefahr, die eigene Person zu vernachlässigen oder sogar eine Distanz zu den eigenen Bedürfnissen aufzubauen. Dies wiederum kann vor allem psychisch stark negative Folgen nach sich ziehen. Empathie darf also im gleichen Maße wie Distanz angewendet werden, nur so kann erfolgreich anderen geholfen werden. Ein hilfreicher Grundsatz bleibt dabei: Die ersten Menschen, um die wir uns kümmern müssen, sind wir selbst.

Dieses sind die wichtigsten Grundlagen für gegenseitiges Verständnis. Ihre Anwendung erfordert Erfahrung und Übung. Haben Sie eher Schwierigkeiten damit, sich anderen Personen gegenüber empathisch zu verhalten oder fällt es Ihnen schwer, sich zu distanzieren und von den Problemen anderer abzugrenzen?
Bei diesen zwei wichtigen Prozessen unterstütze ich Sie gerne.

Ich wünsche Ihnen viel gegenseitiges Verständnis und erfolgreiche Kommunikation!
Ihre Sabine Wehrhahn

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Mit „Warum“ beginnen – das habe ich Ihnen zu Anfang diesen Jahres als wichtigen Ratschlag mit auf den Weg für Ihre persönliche Entwicklung gegeben. Ohne ein starkes „Warum“ hat fast kein Unterfangen einen Zweck, weil auf dem Weg die Energie ausbleibt, weil die Richtung verloren geht oder das ganze Unterfangen so viel Kraft und Ausdauer kostet, dass wir uns fragen, wozu wir überhaupt damit angefangen haben. Ein „Warum“ ist nicht nur der Grund dranzubleiben, es ist der Kompass und Nordstern unseres Vorhabens. Ein warum steht für eine Vision: Ein Zustand der lohnenswert ist, aber noch nicht existiert. Eine Idee, von einer besseren Zukunft.

Einen starken Sog in die Zukunft erzeugen: Eine Vision macht es möglich

Eine Vision zu entwickeln ist Arbeit. Es reicht nicht allein nur zu träumen, wobei Tagträume eine effektive Methode zur Entwicklung einer Vision sein können. Zukunftsszenarien mit Leben zu füllen und konkrete Fixpunkte zu bestimmten fällt vielen Menschen schwer. Doch es gibt Werkzeuge, die bei diesem Schritt helfen können. Ein einfaches, jedoch sehr effektives Werkzeug ist die „erdachte Zukunft“. Ideen können manchmal relativ gestaltlos sein oder nur aus einfachen Schlagworten bestehen. Hier knüpft die erdachte Zukunft an. Denn sie verlangt Konkretisierungen und zwar im Bereich der Fakten. Das Vorgehen der „erdachten Zukunft“ besteht darin, einen Bericht oder Artikel für ein Magazin oder eine Tageszeitung zu verfassen, der zum Beispiel fünf oder zehn Jahre in der Zukunft spielt und einen Ausschnitt aus einer erfolgreichen Vision beschreibt. Dies kann ein Tagesablauf sein, der zum Beispiel in einem Magazin veröffentlicht werden würde oder eine ganze Episode, die einen klaren Ausschnitt aus dem erdachten Leben gibt. Der Fokus liegt darin, sich die Zukunft so genau und detailliert wie möglich vorzustellen und mit mehreren Sinnen zu erfahren und zu spüren. Hier sind wir wieder bei den Tagträumen angelangt, nur, dass der Traum mit klaren Fakten angereichert wird. Realismus spielt zunächst noch keine entscheidende Rolle, am wichtigsten ist, dass Sie eine Vision erschaffen, die Sie inspiriert, begeistert und antreibt. Sie malen sich ein so starkes Bild von der Zukunft, dass dieses einen Sog erzeugt, der Sie zu dieser neuen Realität hinzieht. Zudem können so Kernsätze und Attribute formuliert werden, die wichtig für Zielsetzungen sind.

Wenn es kein Ziel gibt, dann ist der Weg nicht wichtig

Wie uns die Grinsekatze aus Alice im Wunderland verdeutlicht, kann die Antwort nach dem Weg nur durch eine Zielvorgabe bestimmt werden. Haben wir im ersten Schritt eine Vision erdacht, gilt es nun aus der Vision Ziele abzuleiten.

Zur Verdeutlichung der verwendeten Begriffe hier eine Abgrenzung:

• Vision/Mission = Warum soll etwas erreicht werden?
• Ziel = Was soll erreicht werden?
• Strategie = Wie kann es erreicht werden?

Gibt es keine Ziele, braucht man logischerweise auch keine Strategieentwicklung, die die Realisierung einer Vision erst ermöglicht. Mehr hierzu lesen Sie in einem kommenden Artikel.

Entscheidend für die Realisierung von Visionen ist zunächst also die Formulierung von konkreten Zielen. Ziele sollen Ergebnisse beschreiben und dienen als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen. Um ein Ziel möglichst genau und treffend zu beschreiben, eignet sich die bekannte SMART-Methode.

Die fünf SMARTen Zielkriterien bedeuten übersetzt: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert  

Die Definition der Zielkriterien

S = Spezifisch: Steht für eine unmissverständliche Aussage, die möglichst in einem Satz formuliert werden kann.

M = Messbar: Bedeutet, Ziele so zu formulieren, dass überprüft werden kann, ob sie erreicht wurden oder nicht. Hierbei helfen häufig Maßeinheiten und Messgrößen (Zeit, Geld, kg). Einige Dinge lassen sich natürlich nur subjektiv messen, zum Beispiel das Ziel, ausgeglichener im Alltag zu sein. Hierbei kann zum Beispiel eine tägliche Stimmungsübersicht ein Messkriterium sein.

A = Attraktiv: Das Ziel muss einen positiven Endzustand beinhalten und auch so formuliert werden, statt „nie mehr“ oder „nicht“ sollte geschrieben werden, was stattdessen eintreten soll und wird.

R = Realistisch: Ziele sollten herausfordern, aber auch machbar bleiben. Ist das Ziel zu unrealistisch, wird die rationale Komponente unseres Verstandes sich einschalten und dagegen arbeiten. Das heißt nicht, dass Ziele nicht größer als unser Verständnishorizont sein dürfen. Hier eine Balance zu finden ist eine Herausforderung.

T = Terminiert: Bei der Formulierung gilt es festzulegen, zu welchem konkreten Zeitpunkt das Ziel erfüllt sein soll.

Die Bausteine sind gelegt, die Hindernisse überwinden wir gemeinsam

Mit diesen zwei einfachen Werkzeugen kann das Fundament für eine neue Zukunft gelegt werden. Was hindert Sie daran, sich ein neues Leben zu erschaffen? Ihre Vorstellungskraft leistet wertvolle Hilfestellung.

Ich wünsche Ihnen große Träume und klare Ziele und unterstütze gerne Ihren Prozess der Wegfindung.

Ihre Sabine Wehrhahn

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Körper und Gesundheit

Verringertes allgemeines Krankheitsrisiko und ein reduziertes Risiko von Herzkrankheiten

Eine Studie[1] konnte zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen regelmäßiger Meditation und dem Schutz gegen Erkältungen oder auch grippalen Infekten besteht. Die Teilnehmer der Studie, die meditiert haben, sind im Untersuchungszeitraum etwa 50 Prozent weniger erkrankt als die Kontrollgruppe, die keine meditativen Übungen durchgeführt hat.

Es sterben mehr Menschen in der Welt an Herzkrankheiten, als an jeder anderen Krankheit. Eine 2012 veröffentliche Studie zeigte, dass unter Probandengruppe mit hohem Risiko für Herzkrankheiten, diejenigen, die fünf Jahre lang meditierten, ein um 48 Prozent reduziertes Risiko für eine Herzattacke gegenüber denjenigen hatten, die nur auf Sport und eine bessere Ernährung achteten. Auch andere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse auf.[2]

Meditation kann den Blutdruck senken

Der Blutdruck sinkt nicht nur während der aktiven Meditation (im Durchschnitt um etwa fünf Punkte). Bluthochdruck trägt zu Atherosklerose oder Verengung der Arterien bei, was in der Folge das Risiko von Herzinfarkten und Schlaganfällen erhöht. Regelmäßige Meditation zeigt Langzeitwirkungen auf die Höhe des Blutdrucks. Dies wirkt sich positiv auf die Gefahr von Herzkrankheiten aus, da die Belastung von Herz und Arterien reduziert wird. Dieser Effekt verstärkt sich sogar bei älteren Probanden und Menschen, die bereits einen hohen Bluthochdruck haben. Teilweise scheint Meditation den Blutdruck zu kontrollieren, indem währenddessen Nervensignale entspannt werden, die die Herzfunktion und die Spannung in den Blutgefäßen koordinieren, die die Wachsamkeit in Stresssituationen erhöht [Anm.: Die Studie, die diese Ergebnisse bestätigte ist nicht mehr auffindbar und wurde als Quelle entfernt. Bisher wurden jedoch keine entkräftenden Argumente veröffentlicht, weshalb dieser Absatz zunächst so stehen bleibt (Stand: 10.10.2020)].

Beziehungen

Gesteigertes Einfühlungsvermögen

Die Teilnehmer einer Studie hatten acht Wochen lang tägliche Meditationseinheiten. Zur Überprüfung ihres Einfühlungsvermögens wurden sie in einen Raum mit drei Stühlen gebeten. Zwei der Stühle waren bereits mit Schauspielern besetzt. Es wurde dann ein weiterer Schauspieler in den Raum geschickt, der auf Krücken starke Schmerzen simulierte, während die zwei Schauspieler auf den Stühlen mit ihren Smartphones hantierten. Das Ziel war es, zu überprüfen, ob die Teilnehmer, die regelmäßig meditierten, der Person auf den Krücken eher helfen würden, obwohl alle anderen Personen im Raum diese ignorierten. Die Resultate: Nur 15% der Testpersonen, die nicht meditierten, halfen der leidenden Person, wohingegen die Hälfte der Gruppe der Meditierenden eingriff. Ein gesteigertes Einfühlungsvermögen führt nicht nur zu einer Verbesserung menschlicher Beziehungen, sondern erleichtert auch den Umgang mit den eigenen Gefühlen.

Gehirn und Stimmung

Achtsamkeitssteigernde Meditation verringert Depressionen und stärkt die emotionale und mentale Gesundheit

In einer belgischen Studie[4], die 400 Studenten untersuchte, konnte aufgezeigt werden, dass regelmäßige Meditation nicht nur das Risiko für Depression, Angstzustände und Stresssymptome maßgeblich reduzierte. Eine weitere Studie führt an, dass Meditation möglicherweise ebenso effektiv in der Behandlung von Depressionen sei, wie rezeptpflichtige Antidepressiva[5]. Eine weitere Kontrollstudie verglich die elektrische Aktivität von Hirnströmen in dem Gehirn von Menschen, die Achtsamkeitsmeditation praktizierten mit dem Gehirn der Kontrollgruppe. Die Gehirne der aktiv Meditierenden zeigten messbare Veränderungen der Gehirnaktivität in den Bereichen, die mit positivem Denken und Optimismus zusammenhängen[6].

Verringerte Gefühle von Einsamkeit

In der heutigen Gesellschaft erleben wir das Paradoxon, dass trotz starker Vernetzung die Gefühle von Einsamkeit und Isolation zunehmen. Besonders bei älteren Menschen treten diese Zustände verstärkt auf, da generationsübergreifendes Zusammenleben weniger stark praktiziert wird. Eine Studie der Carnegie-Mellon-Universität zeigt auf, dass Achtsamkeitsmeditation signifikant Gefühle von Einsamkeit senken kann.[7]

Meditation kontrolliert Angstzustände und senkt das Stresslevel

Achtsamkeit kann nicht nur das Gefühl von Stress senken. Erwiesenermaßen reduziert es wirklich das Level des Stresshormons Cortisol im Körper.[8] Weniger Stress bedeutet dabei im kausalen Schluss auch weniger Angstzustände und Panikattacken. Zum Beispiel half eine achtwöchige praktizierte Achtsamkeitsmeditation den Teilnehmern einer Studie dabei, Ängste und innere Unruhe zu verringern. Praktizierte Meditation reduzierte die Symptome von Angststörungen und damit die Effektstärke von Phobien, sozialer Angst, paranoider Gedanken, zwanghaftem Verhalten oder auch Panikattacken.[9] Meditation kann auch dabei unterstützen, berufsbedingte Ängste in Arbeitsumgebungen mit hohem Druck zu kontrollieren. Eine Studie ergab, dass regelmäßige Meditation die gefühlte Angst und Anspannung von Krankenschwestern während der Ausführung ihrer Arbeit reduziert[10]. Damit ist Meditation auch eine Antwort auf gestiegene Anforderungen im täglichen Arbeitsleben.

Gedächtnis und Leistung

Meditation verlängert die Aufmerksamkeitsspanne und die KonzentrationIn einer Zeit, in der unser Gehirn mit Impulsen und Stimuli jeden Tag herausgefordert wird, zum Beispiel dem schnellen Videoschnitt in Werbevideos, wirkt Meditation wie regelmäßiges Krafttraining für die Konzentrationsfähigkeit. Mentaler Fokus und Ausdauer werden langfristig gesteigert. Eine Studie zeigte, dass Personalverantwortliche, die regelmäßig Achtsamkeitsmeditation praktizierten, sich länger auf eine Aufgabe konzentrieren konnten. Zudem erinnerten sich die Probanden, die meditierten, auch besser an Details ihrer Aufgaben als ihre Kollegen[11].Bereits vier Tage zusammenhängende Konzentration reichen aus, um die Aufmerksamkeitsspanne zu verlängern und den Fokus zu schärfen.

Meditation ist gut für das Gedächtnis, die Kreativität und beugt Demenz vor

Die Verbesserung der Aufmerksamkeit und die gewonnene Klarheit im Denken durch Meditation können helfen, den Geist jung zu halten. Neben der Bekämpfung des normalen altersbedingten Gedächtnisverlustes kann Meditation das Gedächtnis bei Demenzkranken erwiesenermaßen zumindest teilweise verbessern.[12] Studienergebnisse konnten zudem zeigen, dass nur vier Sitzungen von Achtsamkeitsmeditation ausreichten, um bei den Teilnehmern signifikant die räumliche Wahrnehmung und das Arbeitsgedächtnis zu steigern[13]. Die Teilnehmer einer Studie der Universität Leiden, die regelmäßig meditierten, schnitten bei der Aufgabe, sich vielfältige Einsatzmöglichkeiten für Objekte zu überlegen, besser ab, als ihre Vergleichsgruppe.[14] Hier können sich die langanhaltenden positiven Effekte auf die eigene Wahrnehmung zeigen, die dazu führen, dass die eigene Umgebung und Umwelt konzentrierter und fokussierter aufgenommen wird.

Fazit

Ich empfehle, Meditation zu Ihrer täglichen Routine hinzuzufügen. Fünf bis zehn Minuten reichen am Anfang vollkommen aus. Schon nach wenigen Tagen, spätestens aber nach einem Monat, werden Sie deutliche Veränderungen in sich und ihrer Umwelt bemerken, denn Meditation verändert auch, wie Sie die Welt wahrnehmen. Probieren Sie es aus! Sie haben Schwierigkeit sich zu fokussieren oder finden den Einstieg nicht? Gerne zeige ich Ihnen in einer geführten Meditation, wie auch Sie für sich eine effektive Routine entwickeln können.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg hierbei,
Ihre Sabine Wehrhahn

[1] http://www.annfammed.org/content/10/4/337

[2] http://circoutcomes.ahajournals.org/content/5/6/750.abstract

[3] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/238909199

[4] http://www.sciencedaily.com/releases/2013/03/130315095916.htm

[5] https://www.scientificamerican.com/article/is-meditation-overrated/

[6] http://journals.lww.com/psychosomaticmedicine/Abstract/2003/07000/Alterations_in_Brain_and_Immune_Function_Produced.14.aspx

[7] http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0889159112001894%2020

[8] https://www.ucdavis.edu/news/mindfulness-meditation-associated-lower-stress-hormone

[9] https://www.researchgate.net/publication/5946075

[10] http://psycnet.apa.org/journals/str/12/2/164/

[11] https://dl.acm.org/citation.cfm?id=1979862

[12] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24093954

[13] http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053810010000681

[14] https://www.sciencedaily.com/releases/2012/04/120419102317.htm

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Umso wichtiger ist es, diese Zeit in einer angenehmen Atmosphäre mit den Arbeitskollegen zu verbringen und zu gestalten. Berufliche Ziele, gemeinsame Interessen, sowie geteilte Erfolge und Rückschläge bei Projekten – die Voraussetzungen für eine Freundschaft unter Kollegen haben oft eine gute Basis. Dennoch ist es ein Unterschied, ob Sie mittags über Wochenendpläne sprechen oder selbiges auch noch miteinander teilen. Hier gilt es eine angemessene Distanz zu Arbeitskollegen zu wahren, dabei ist es gar nicht so leicht, die perfekte Balance zwischen Privat- und Berufsleben zu finden.

Sollte man soziale Beziehungen am Arbeitsplatz fördern?

Viele Arbeitgeber unternehmen enorme Anstrengungen, soziale Beziehungen unter Mitarbeitern zu fördern. Die Tendenz zu Projektarbeit und flacheren Hierarchien verlangt respektvollen und wertschätzenden Umgang untereinander.  Daher macht es auch aus unternehmerischer Perspektive Sinn, auf solche Bindungen einzuwirken und Freundschaften zu forcieren. In vielen Unternehmen, kleinen wie großen, wird auf die soziale Komponente in der modernen Arbeitswelt geachtet: In den Gemeinschaftsräumen werden Kicker aufgestellt, es werden Lounge Bereiche für die Kaffeepause eingerichtet und es wird z.B. dazu aufgerufen, einmal im Monat an einem Überraschungs-Lunch mit Kollegen aus anderen Abteilungen teilzunehmen. Betriebsfeiern gelten gerne als unausweichliche Pflichttermine. Die Absicht dahinter ist nachvollziehbar: Netzwerke sollen entstehen, soziale Bindungen gefestigt und somit zwischenmenschlichen Problemen vorgebeugt werden, die einem guten Arbeitsklima nachweislich schaden.

Wenn es jedoch nicht so gut läuft, ist eine produktive Zusammenarbeit in Gefahr und Abgrenzungsfähigkeit gefordert:

Wie gehe ich mit schwierigen Kollegen um?

Eine alltägliche Situation: Sie kommen in ein neues Arbeitsumfeld oder eine neue Kollegin, beziehungsweise ein Kollege übernimmt eine neue Position in ihrem Team. In ihren Augen erweist sich die Zusammenarbeit jedoch nicht als fruchtbar. Sie halten Ihr neues Gegenüber für inkompetent und menschlich unsympathisch. Zusammenarbeiten muss man trotzdem. Nun ist Professionalität gefragt.

Neue Kolleginnen und Kollegen kann man sich nicht aussuchen. Dass dann auch Menschen darunter sind, mit denen man nicht sofort zurechtkommt, kann passieren. Das soll die Arbeit aber nicht beeinflussen, zumindest sollte es das nicht. Dafür gilt es zunächst die eigene innere Haltung zu überprüfen: Sind Sie sachlich und können die persönliche Ebene ausblenden oder dominiert Ihr Wunschdenken und Ihre Erwartungen an das Gegenüber die Situation? Arbeiten bleibt ein Geschäftsverhältnis. Man muss sich dabei nicht mögen, solange die Prozessabläufe funktionieren. Eine gute Arbeitsatmosphäre unter Kollegen steigert jedoch nachweislich die Produktivität. Hierzu kann das eigene Verhalten beisteuern: Offenheit den Kollegen gegenüber und ein Vertrauensvorschuss erhöhen die Chance einer ergebnisorientierten  Beziehung und strahlen eine positive Gesinnung aus, die oftmals auch gespiegelt wird. Dieser Effekt der Resonanz und Akzeptanz funktioniert umgekehrt genauso, Verschlossenheit und eine negative Haltung erzeugen schnell ähnliche Muster auch im Gegenüber. Es kann sich also lohnen auch bei vermeintlich schwierigen Kollegen auf die Suche nach positiven Eigenschaften zu gehen und sich selbst  und Ihrem Gegenüber die Chance eines intensiveren Kennenlernens zu geben. Ein Plausch am Kaffeeautomaten oder ein gemeinsames Mittagessen, bei dem Sie durch Hinterfragen einer Reaktion oder Äußerung für Aufklärung und Perspektivwechsel  sorgen und den Status des ungeliebten Kollegen vielleicht sogar verschwinden lassen.  Aktiv Unterstützung anbieten in fachlichen Fragen kann ebenenfalls die Distanz mindern. Auch wenn diese nicht angenommen wird, wird das Angebot als positive Initiative gewertet. Persönliche Unsicherheiten werden gern hinter einer Maske aus ablehnenden Auftreten verborgen. Sollten alle Maßnahmen nicht helfen und der Funke nicht überspringen, dann ist im Idealfall ein galantes „aus dem Weg gehen“ die bessere Alternative, als eine auf Auseinandersetzung angelegte, destruktive  Arbeitsbeziehung zu riskieren. Sollte dies nicht möglich sein, da zum Beispiel ein gemeinsames Projekt ansteht, dann ist ein proaktives Gespräch eine gute Entscheidung. Wichtig sind der richtige Ton und eine konstruktive, respektvolle Haltung. Vorwürfe verhärten die Fronten nur unnötig. Eine Schilderung aus der Ich-Perspektive mit einem Fokus auf die Arbeit kann zu einem Konsens lenken, der notwendig wird, um die Probleme gegenseitig in den Griff zu bekommen. Der Gang zum Vorgesetzten ist empfehlenswert, wenn unter den Kollegen keine Einigung erzielt werden kann.  Konflikte werden durch Verdrängen nicht kleiner und benötigen ab einem gewissen Stadium einen neutralen Vermittler.  Eine Lösung muss gefunden werden – notfalls mit Hilfe von außen.  In einem Team gibt es bei lange schwelenden Konflikten keine wirklichen Sieger.

Bleiben wir realistisch, niemand kann zwischenmenschliche Konflikte zwanghaft vermeiden. Genauso wenig aber auch Freundschaften. Beides gehört zum Miteinander dazu. Langjährige berufliche Kontakte können das Fundament für lebenslange Freundschaften bilden. In den stetigen Prozessen sozialer Beziehungen kann eigentlich nur ein Ratschlag gelten: „Prüfe, wer sich ewig binde“.

Wahren Sie auf beruflicher Ebene die Distanz, die es Ihnen ermöglicht, auch mal sachlich anderer Meinung zu sein, ohne dass Ihnen die Freundschaft gekündigt wird.

 Ich wünsche Ihnen viel Fingerspitzengefühl hierbei.

Ihre
Sabine Wehrhahn

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Ob nun Mitarbeiter involviert sind oder nur Sie selbst: Im Leben geht es oftmals darum, einen Zustand in einen anderen zu bringen. Dies gelingt durch Führung. Für wirksames Führen brauchen Sie vor allem Klarheit darüber, was Ihnen bei Ihren täglichen Führungsanforderungen wirklich weiterhilft. Also einen Fokus auf wenige, aber wirksame Werkzeuge, die Sie befähigen, in den herausfordernden Führungssituationen erfolgreich zu bestehen. Es geht also nicht darum, viele Werkzeuge zu kennen, sondern wenige und bewährte Führungswerkzeuge konkret und praktisch einzusetzen.

Sie erfahren in diesem Blogeintrag, was die wichtigsten Führungswerkzeuge sind, und wie Sie mit deren richtigen Einsatz Ihren Führungsstil verbessern. Damit Sie souveräner führen und mit schwierigen Mitarbeitern besser umgehen.

Um Führungsziele zu erreichen, muss man Einfluss auf Personen (andere, genau wie sich selbst) und Gruppen innerhalb von Organisationen nehmen. Das führt zu einer interessanten Einsicht: Der Wert einer Führungskraft, ihre Existenzberechtigung und Legitimation bemisst sich letztendlich also daran, wie gut sie beeinflussen kann.
Das bedeutet, Führungskompetenz ist die zentrale Ressource und Legitimation, die sie pflegen und entwickeln müssen. Für diese Kompetenz der Beeinflussung stehen den Führungskräften zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung, die sie je nach Persönlichkeit und Situation entwickeln, auswählen und pflegen sollten. Diese Instrumente nennt man Führungsinstrumente. Entscheidend ist nicht nur, wie gut man bestimmte Führungsinstrumente einsetzen kann, sondern auch das Gespür dafür, in welcher Situation welches Instrument das passende ist. Wissen ist am Ende genauso entscheidend, wie die Fähigkeit Situationen zu lesen und Entscheidungen zu treffen. Ersteres trainieren wir an dieser Stelle.

Interessant ist, dass die wenigsten Führungskräfte auf meine Nachfrage, die für sie relevanten Werkzeuge der Führung kennen. Insofern fehlt in der Ausbildung oftmals nicht nur das Wissen und Gespür für die Anwendung, sondern auch die Fähigkeit systematisch auszuwählen. Die meisten Führungskräfte wünschen sich zwar Führungstools und Führungswerkzeuge, haben sich jedoch mit der grundlegenden Existenz und deren Bedeutung noch gar nicht weiter beschäftigt. Führungswerkzeuge sind Handwerkszeug. Wie ein Uhrmacher brauchen Sie das Fingerspitzengefühl, die richtige Zange für jedes Getriebe auszuwählen.

Die Wirkung auf Ihre Mitarbeiter verbessern

Über Ihren Erfolg als Führungskraft entscheidet, welche konkreten Führungswerkzeuge Sie Tag für Tag anwenden.  Sie müssen sie  kennen, einsetzen und beherrschen. Genau das leisten die ausgesuchten Führungswerkzeuge in diesem Blog. Wenden Sie sie an, und Sie werden sehr bald sichtbare Ergebnisse zu verbuchen haben. Sie werden Ihre Führungsaufgabe als angenehmer und leichter empfinden und viel gelassener auch schwierige Herausforderungen meistern.

Richtiges Führen bedeutet, dass Sie den Mitarbeiter oder sich selbst bewusst und zielgerichtet zu mehr Selbstständigkeit entwickeln. Führung ist also eine Entwicklungsaufgabe, der Sie nachkommen müssen, um Ihre Mitarbeiter oder sich selbst und Ihren Verantwortungsbereich voranzubringen. Als Führungskraft sind Sie PersonalentwicklerIn im Unternehmen. Man könnte auch sagen, dass Führungskräfte im Trainingsbusiness tätig sind.

Um einen ersten Einblick zu geben, kann eine Übersicht hilfreich sein. Nach wissenschaftlichen Standards werden direkte und indirekte Instrumente der Führung unterschieden:

Beispiele direkter Führungsinstrumente

Mit direkten Führungsinstrumenten nimmt eine Führungskraft direkt Einfluss auf das Erleben und Verhalten eines Mitarbeiters. Direkte Führung kann Verhalten also gezielt lenken und steuern.

Hierzu zählen zum Beispiel:

• Das Verhalten der Führungskraft als Vorbild,
• Die Übermittlung und Auswahl von Informationen,
• Lob und Anerkennung,
• konstruktive Kritik und Rückmeldung,
• gesprächslenkende Fragen,
• das Mitarbeitergespräch,
• Zielvereinbarungen und Zeitdruck,
• Aufbau von Vertrauen,
• eigene (hohe) Erwartungen,
• Transparentmachen der Leistung von Mitarbeitern,
• Erwartungsmanagement (Erwartungen der Mitarbeiter an ihr Können),
• gemeinsame Karriereplanung,
• Aufgabenzuordnung (Rollenverteilung) und Delegieren,
• Partizipation bei Entscheidungen,
• Manipulationstechniken,
• Verhandlungstechniken,
• Überzeugungsfähigkeiten und Durchsetzungsverhalten.

Die Fähigkeit Lob und Anerkennung auszusprechen ist zum Beispiel ein sehr mächtiges direktes Führungsinstrument. So konnten Studien eine Leistungssteigerung von bis zu 20 Prozent in Unternehmen messen. Durch angemessenen Einsatz dieses Instrumentes können Mitarbeiter stark motiviert werden. Weiterhin ist der Ressourcenaufwand gering: Lob und Anerkennung kosten wenig Zeit und nur indirekt Geld, was dieses Werkzeug noch attraktiver macht.

Im Falle eines richtigen Einsatzes können alle hier genannten Führungsinstrumente eine sehr starke Wirkung entfalten. Daran hakt es jedoch oft in der Praxis. Ich bemerke, dass wenige Führungskräfte systematisch und professionell Lob als Instrument einsetzen, vielmehr wird es zufällig oder gelegentlich oder auch gar nicht benutzt.

Eine Übersicht zu den indirekten Führungsinstrumenten folgt im nächsten Abschnitt.

Beispiele indirekter Führungsinstrumente

Mit indirekten Führungsinstrumenten wird vor allem die Arbeitsatmosphäre und Unternehmenskultur gestaltet und so Einfluss auf Mitarbeiter und ihre Produktivität, wie auch ihr Wohlbefinden ausgeübt. Hierzu zählen zum Beispiel:

• Personalauswahl (Einstellungskriterien, Einstellungsverfahren, Beförderungsrichtlinien)
• Teamgestaltung und Teamentwicklung,
• Wettbewerbssituationen,
• Kontroll- und Anreizsysteme,
• Regeln und Normen (z.B. für Arbeitsabläufe),
• Unternehmenskultur,
• Gestaltung der Arbeitsumgebung, Arbeitsklima,
• Unternehmensvision und Kernwerte

Gute Führung setzt also nicht erst auf direktiver Ebene ein, sondern wird bereits durch viele äußere Kriterien bestimmt. Komponenten wie die Gestaltung von Teams und die Auswahl einzelner Mitarbeiter können einen entscheidenden Einfluss auf die Produktivität und das Arbeitsklima nehmen.

In einigen Unternehmen wird die direkte Führung zu sehr in den Fokus gelegt, wobei das Potenzial indirekter Führungselemente vernachlässigt wird. Das ändert sich langsam. Immer mehr Unternehmen verstehen, wie wichtig Teams, die Unternehmenskultur oder die Gestaltung der Arbeitsumgebung für das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter sind. Indirekte Führung darf also durchaus auch als moderne Führung gesehen werden.

Fünf mächtige Führungswerkzeuge, setzen Sie schon alle ein?

Einige Instrumente der Führung setzen wir bewusst oder unbewusst bereits in allen möglichen Lebenslagen ein. Da diese bekannt sind, aber gerne vernachlässigt werden, möchte ich sie an dieser Stelle noch einmal in das Gedächtnis rufen und auffrischen.

Priorisieren

Wer gut steuert, führt und Themen delegiert, kann Zeit effektiv nutzen. Entgegen der Grundhaltung, dass ein Chef grundsätzlich als letztes nach Hause zu gehen habe, setzt sich ein gutes Zeitmanagement gegen lange Arbeitstage durch. Priorisieren und fokussieren auf wenige wichtige Themen ist angesagt. Fragen Sie sich immer: „Bringt mich das, was ich hier mache, meinem Ziel näher?“ Seien Sie ein gutes Vorbild für ihr Team und setzen Sie lieber weniger, aber dafür klarere Ziele. Erfolge sind wichtig für die Unternehmenskultur.

Durch Fragen führen

Erleben Sie es häufiger, dass ein Mitarbeiter nicht das von Ihnen erwartete Ergebnis bringt? Wo suchen Sie dann den Fehler? Sicher nicht bei sich selbst. Doch schauen Sie doch zuerst einmal auf sich und fragen Sie sich, ob Sie klar und deutlich die Aufgabe kommuniziert haben. Wenn Sie eine Aufgabe kommuniziert haben, dann fragen Sie zunächst einmal nach, was er genau verstanden hat. Dann können Sie abgleichen, was bei ihrem Gegenüber angekommen ist und wie es verstanden wurde. Holen Sie sich andere Sichtweisen ein und beachten Sie beim Delegieren immer die drei „Ws“: WAS soll WIE bis WANN getan werden. Alles klar?

Dankbarkeit zeigen und positiv denken

Wenn Sie als Führungskraft morgens zur Arbeit fahren, wohin zeigen dann Ihre Mundwinkel? Sind Sie positiv gestimmt und haben ein Lächeln auf dem Gesicht? Das,  was wir selbst ausstrahlen bekommen wir auch von unserem Gegenüber gespiegelt. In leitender Position kann die eigene Einstellung einen entscheidenden Effekt auf die Stimmung und den Ausgang eines Projektes haben. Auch der Umgang mit Misserfolgen und Rückschlägen will gelernt sein. Überprüfen Sie immer wieder kritisch Ihre Gedanken und Ihre Motivation. Bauen Sie Ihre Kraft auf positiven Gedanken und einem Fundament aus Dankbarkeit auf? Wenn nicht, dann fangen Sie jetzt an und notieren Sie spontan drei Dinge, für die Sie in Ihrem Leben dankbar sind.

Die innere Haltung siegt: Ehrlich, authentisch und offen kommunizieren

Drei kleine Worte mit großer Wirkung. Wie lassen sich diese am besten in den Führungsalltag integrieren? Das Stichwort lautet Vertrauen. Wenn Sie als Führungskraft Vertrauen zu Ihrem Team aufbauen möchten, dann seien Sie ehrlich, authentisch und offen. Sie sind das Vorbild, an dem sich das Team misst. Zeigen Sie sich ehrlich gegenüber sich selbst und auch gegenüber anderen.  Aufrichtigkeit wird immer Anerkennung ernten. Lernen Sie authentisch zu sein. Als Mensch, als Führungskraft oder als Privatperson –    verschiedene Rollen, die gleiche, Person. Ein schwieriger Spagat mit hoher Wirkung. Zuletzt spielt die Offenheit in der Kommunikation eine große Rolle, zeigen Sie ein angemessenes Maß an Transparenz und enthalten Sie nur die Informationen vor, die wirklich nichts in der Situation verloren haben. Ebenso gilt es gut zuzuhören und sich auf das Gegenüber und seine derzeitige Lage einstellen zu können.

Fehler als mächtiges Werkzeug mit Lerneffekt und Wachstumsmotor betrachten

Der Umgang mit Fehlern sollte eine zentrale Rolle in der Arbeitsweise des Unternehmens spielen. Haben Sie in Ihrem Team oder im Unternehmen eine Fehlerkultur etabliert? Überprüfen Sie es einmal selbst: Werden Fehler offen angesprochen oder werden sie vertuscht? Fehler passieren – meistens jedoch nicht absichtlich. Sehen Sie in Fehlern nur etwas Vermeidbares oder auch die Möglichkeit der Weiterentwicklung? Denn mit jedem Fehler geht auch ein Lerneffekt einher. Ein zukunftsgerichteter, konstruktiver Umgang mit Fehlern, lösungsorientiertes denken und handeln und die Fähigkeit die eigenen Fehler zugeben zu können sollten ihr Verständnis als Führungskraft prägen.

Halten wir also fest, Führungskräfte führen nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern auch sich selbst. Darum lohnt es sich, sich selbst immer wieder zu fragen:

• Welche Instrumente nutze ich in der Führung?
• Welche weiteren Instrumente könnte ich zusätzlich nutzen?
• Wie gut beherrsche ich einzelne Instrumente, wo sind hier meine besonderen Talente?
• Wo setze ich Prioritäten bei der Entwicklung meiner Instrumente?
• Wie kann ich meine zentralen Führungsinstrumente entwickeln und weiter „schärfen“?

Meine Berufung ist es, Sie auf diesem Weg zu begleiten. Zum Beispiel im Rahmen meines Leadership Intensiv Programms. Hier optimieren Sie Ihren Führungsstil und gewinnen Authentizität und Sicherheit in Auftritt und Wirkung.

Bei der Umsetzung wünsche ich Ihnen viel Erfolg und gutes Gelingen,

Ihre Sabine Wehrhahn

Der Beitrag Führungswerkzeuge, wie führe ich? erschien zuerst auf Sabine Wehrhahn Coaching.