Was bedeutet es, wenn Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheiden?

Gründe für Mitarbeiterfluktuation sind vielfältig, die Auswirkungen sind es auch. Es beginnt damit, dass Mitarbeiter nach einer Kündigung häufig weniger leistungsfähig und -bereit als zuvor sind. Übergabeprozesse, eine geringeres Engagement und eine Orientierung an den kommenden Aufgaben verändern das bisherige Arbeitsverhalten.

Wenn Personen kündigen und ausscheiden, fallen direkte und indirekte Kosten an. Gut, wenn eine Arbeitsplatzbeschreibung vorhanden ist, aber Führungskraft und HR-Abteilung müssen genau definieren, wie die Nachfolge für diese Stelle aussehen soll. Hier entstehen auch Chancen für interne Umgruppierungen, für die Suche nach neuer Expertise oder für eine generelle Neuverteilung von Aufgaben innerhalb des Teams. 

Welche Arten der Mitarbeiterfluktuation gibt es?

Die Gründe für die Mitarbeiterfluktuation sind vielfältig, und ein gewisser Grad an Personalfluktuation ist normal. Die Gründe dafür liegen zum Teil auf Mitarbeiterseite, den äußeren Rahmenbedingungen oder eben im Unternehmen begründet. Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, kann dies freiwillig oder unfreiwillig geschehen. Eine Betrachtung der drei wichtigsten Arten:

Auf die natürliche Mitarbeiterfluktuation haben weder Arbeitnehmer noch Arbeitgeber Einfluss. Dauerhafte Erkrankungen oder Tod, aber auch der Renteneintritt, Erziehungszeiten oder das Auslaufen von Zeitverträgen fallen in diese Kategorie. 

Bei der unternehmensexternen Mitarbeiterfluktuation verlässt ein Mitarbeiter das ursprüngliche Unternehmen und wechselt zu einem neuen Arbeitgeber. Nach einer Kündigung muss der bisherige Arbeitgeber die vakante Position neu besetzen.

Die unternehmensinterne Fluktuation findet eher bei größeren Unternehmen statt. Ein Mitarbeiter wechselt die Arbeitsstelle, aber innerhalb des Unternehmens. Die Auswirkungen unterscheiden sich wenig von der unternehmensexternen Fluktuation, auch hier gilt es eine Stelle nachzubesetzen. Dieser Wechselwille kann auch positive Gründe haben: Die Mitarbeiter wollen bleiben, suchen nach Möglichkeiten sich weiterzubilden und das Unternehmen entwickelt hochkarätige Fachkräfte und Spezialisten aus den eigenen Reihen.

Diese drei Arten unterscheiden die Gründe für die Fluktuation von Personal. Ein Aspekt macht auf interne Defizite aufmerksam. Die Frühfluktuation hat besonders negative Auswirkungen auf ein Unternehmen. Es bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Arbeitsstelle innerhalb eines bestimmten Zeitraums verlassen – meist wird dafür ein Jahr betrachtet. Im Extremfall finden Kündigungen bereits innerhalb der Probezeit oder innerhalb der ersten sechs Monate statt. Neu eingestellte Mitarbeiter müssen im Unternehmen erst einmal ankommen, oft mit frischen Ideen und Perspektiven.  Klaffen dann die Zusagen der HR und die realen Zustände auseinander, entwickeln sich Konflikte mit dem Team, entspricht die Arbeitsplatzbeschreibung nicht den realen Aufgaben oder findet keine gute Einarbeitung statt, ist eine Neuorientierung eine naheliegende Reaktion.  

Zunächst führt sie ein zweites Mal zu direkten Kosten, die mit dem Rekrutierungsprozess und der Einarbeitung neuer Mitarbeiter verbunden sind. Unternehmen geben noch einmal Geld für Stellenausschreibungen und Vorstellungsgespräche aus, und sie müssen auch in Trainings investieren.

Wenn Mitarbeiter den Arbeitsplatz früh verlassen, wirkt sich negativ auf die Teamdynamik und die Produktivität aus. Die neuen Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, und es kommt zu Unterbrechungen im Arbeitsablauf, was die Effizienz des Teams mindert. Es kann auch ein Gefühl der Unsicherheit entstehen, das die Moral der verbleibenden Mitarbeiter beeinträchtigt. 

Welche Gründe für Mitarbeiterfluktuation lassen sich eingrenzen?

Erst wenn die Gründe für einen Wechsel erkannt werden, lassen sich geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen. Es gilt, die Gründe dafür zu verstehen. Warum also kündigen Mitarbeiter?  

Emotionale Gründe: Mitarbeiter können aufgrund von Unzufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld oder Konflikten im Team kündigen. Ein Mangel an Anerkennung und Wertschätzung führt zu einer emotionalen Distanz und zu einer Unzufriedenheit mit der Situation, die den Entschluss zum Wechsel reifen lässt.

Rationale Gründe: Oft entscheiden sich Mitarbeiter für einen Jobwechsel, um bessere Karrierechancen oder ein höheres Gehalt zu erzielen. Auch Arbeitsbedingungen wie flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice-Möglichkeiten sind rationale Gründe für eine Fluktuation. 

Persönliche Gründe: Private Umstände wie Familienverpflichtungen, eine Babypause, längere Erkrankungen oder Umzüge können einen Wechsel notwendig machen. Auch das Streben nach einer besseren Balance zwischen Beruf und Familie spielt eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen, insbesondere, wenn eine herausfordernde persönliche Situation entsteht.  

Externe Gründe: Veränderungen im Arbeitsmarkt, wie neue Angebote oder erhöhte Nachfrage nach bestimmten Qualifikationen, können Mitarbeiter dazu bewegen, sich neu zu orientieren. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, wie Unternehmensschließungen oder Fusionen, können ebenfalls einen Wechsel erforderlich machen.

Wie senken Sie die Fluktuation in Ihrem Unternehmen?

Die Mitarbeiterfluktuation in Unternehmen ist ein Faktor, der sich zumindest in Teilen beeinflussen lässt – hier sind sowohl strategische wie auch ganz praktische Maßnahmen angesagt. Grundsätzlich gilt: Eine gute Arbeitskultur schützt Unternehmen gegen hohe Fluktuationsraten und damit gegen einen Verlust an Know-How. Diese Arbeitskultur entsteht nicht von selbst, sondern muss vom Unternehmen aktiv unter Beteiligung aller Mitarbeitenden gepflegt und entwickelt werden. Studien zeigen, dass sich eine Verbesserung der Unternehmenskultur schnell auf die Krankenstände, Engagement und auf die Fluktuation von Mitarbeitenden auswirkt. Aufwand und Kosten für eine gute Unternehmenskultur schlagen sich sehr deutlich in einer sinkenden Fluktuation im Unternehmen nieder. 

Bezogen auf die Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern ergeben sich vier Bereich für eine Intervention.

Emotionale Gründe

Unternehmen können ein positives Arbeitsumfeld fördern, indem sie regelmäßige Anerkennung und Wertschätzung für die Leistungen ihrer Mitarbeiter zeigen. Team-Building-Aktivitäten, Führungskräftetrainings und offene Kommunikationskanäle mit der Möglichkeit für direkte Rückmeldungen verbessern die Teamdynamik und die emotionale Bindung.

Rationale Gründe

Bei den rationalen Beweggründen steht häufig eine Unzufriedenheit mit der Vergütung an erster Stelle. Wettbewerbsfähige Gehälter und umfassende Benefits hängen natürlich von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ab, können jedoch arbeitnehmerseitige Kündigungen reduzieren. Wichtig ist auch, klare Karrierewege zu zeigen, Weiterbildung zu ermöglichen und positiv auf Verbesserungsvorschläge und Ideen zu reagieren, um Mitarbeitern die Möglichkeit Ihrer Perspektive innerhalb des Unternehmens zu zeigen.

Persönliche Gründe

Arbeitgeber können flexible Arbeitszeiten und Homeoffice-Möglichkeiten in Betracht ziehen, um die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu unterstützen. Auch Programme zur Unterstützung von Mitarbeitern in familiären oder persönlichen Belangen können hilfreich sein. Betriebskindergarten, gegebenenfalls auch mit anderen Unternehmen? Freistellungen in belastendenden persönlichen Situationen? Vorläufige Arbeitszeitreduktionen mit einem Anspruch auf die Rückkehr zu den bisherigen Konditionen? Der Arbeitgeber kann durch empathisches Verhalten dafür sorgen, dass Mitarbeitende des Unternehmens zwar zeitlich weniger präsent sind. Nach der Krise ist die Mitarbeiterbindung dafür umso höher.

Und wie ist es mit dem Altersruhestand? Bei den meisten Unternehmen mit einem hohen Altersdurchschnitt ist dies ein klares Thema für die Unternehmensleitung. Mittlerweile existieren Lösungen wie die Altersteilzeit und steuerliche Anreize für eine Beschäftigung über den Rentenstichtag hinaus. Auch dazu muss sich die Unternehmensleitung informieren, um entsprechende Angebote machen zu können und einen niedrige Fluktuationsrate zu erreichen. 

In Branchen mit hoher Arbeitsbelastung sind Entlastungsmaßnahmen zu prüfen, um die freiwillige Fluktuation zu senken. Auch wenn der Arbeitsmarkt in vielen Branchen leergefegt ist, können gegebenenfalls organisatorische oder administrative Aufgaben von Dritten übernommen werden und verhindern, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.  

Externe Gründe

Um externe Faktoren zu erkennen, sollten Unternehmen regelmäßig den Markt analysieren und das Gehaltsniveau sowie Benefits anpassen – viele Mitarbeiter tun das auch. Kooperationen mit Bildungseinrichtungen und Teilnahme an Karriere-Messen helfen, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.

Frühfluktuation vermeiden

Wie zuvor beschrieben ist die Frühfluktuation eine der teuersten und schädlichsten Formen, wenn gerade neue Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Der wichtigste Aspekt ist, dass Zusagen im Bewerbungsverfahren in der Praxis eingehalten werden. Das schafft die grundlegende Vertrauensbasis. Ein gutes Onboarding kann eine frühzeitigen Kündigung entgegenwirken. Sind die Arbeitsmaterialien vorhanden, gibt es eine Art „Mentor“, der bei den ersten Schritten im Unternehmen an der Seite steht, liegt ein verlässlicher Einarbeitungsplan vor? Diese Aspekte sind nicht nur für neue Mitarbeitende, sondern auch für das Unternehmen wichtig: Schließlich soll der neue Kollege mit seiner Arbeit möglichst schnell einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Aufgrund der Bedeutung für das Unternehmen und die damit verbundenen Kosten ist das Thema „Mitarbeiterfluktuation“ Chefsache. Es beginnt mit der Feststellung der Fluktuationsrate und mit gezielten Exit-Gesprächen – der Mitarbeiter wird nach den Gründen für seine Kündigung, nach persönlichen Eindrücken und nach Verbesserungsvorschlägen gefragt. Daraus kristallisieren sich mögliche Ansatzpunkte für eine Verbesserung heraus. 

Das Handlungsfeld ist ziemlich breit – von der Arbeitskultur über die Führungskräfteentwicklung bis zum Zeitmanagement. Vielleicht hilft Ihnen eine Personalberatung, dabei, Ihre Kosten der Fluktuation zu minimieren.

Mitarbeiterfluktuation - 10 Praxistipps

Diese Hinweise sollen Arbeitgeber dabei unterstützen, die Mitarbeiterfluktuation in ihrem Unternehmen zu verringern und ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Kostenbewusstsein entwickeln: Machen Sie sich die erheblichen Kosten bewusst, die durch Fluktuation entstehen, und entwickeln Sie Strategien zur Vermeidung. 

Frühwarnsysteme: Entwickeln Sie Mechanismen, um frühzeitig Anzeichen von Unzufriedenheit zu erkennen und rechtzeitig gegenzusteuern.

Teams stabilisieren: Fördern Sie eine stabile Teamdynamik mit Maßnahmen zur Bindung von Leistungsträgern. Handeln Sie bei Austritten proaktiv, um Auswirkungen auf das Team zu minimieren.

Fluktuationsgründe analysieren: Führen Sie systematische Exit-Gespräche, um die Gründe für Mitarbeiterabgänge zu verstehen und darauf basierende Verbesserungen einzuleiten.

Attraktives Arbeitgeberimage pflegen: Arbeiten Sie aktiv am internen und externen Image Ihres Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber. So können Sie Talente leichter gewinnen und halten.

Onboarding-Prozesse: Entwickeln Sie ein starkes Onboarding-Programm, um neue Mitarbeiter effektiv einzugliedern und einen frühen Abschied zu vermeiden.

Mitarbeiterbindung durch Arbeitskultur fördern: Investieren Sie in eine gute Unternehmenskultur und sorgen Sie für Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiterleistungen.

Flexibilität und Balance bieten: Bieten Sie flexible Arbeitszeitmodelle und Homeoffice-Möglichkeiten an, um die Work-Life-Balance zu unterstützen und persönliche Kündigungsgründe auszuräumen.

Karriereentwicklung: Schaffen Sie klare Entwicklungspfade und Weiterbildungsmöglichkeiten, um rationale Kündigungsgründe wie bessere Karrierechancen in anderen Unternehmen zu minimieren.

Marktanpassungen vornehmen: Halten Sie Gehalts- und Arbeitsbedingungen wettbewerbsfähig, indem Sie regelmäßig den Markt analysieren und Anpassungen vornehmen.

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Eigentlich ist es doch eine gute Nachricht: Der Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist eine spannende, aber auch herausfordernde Reise. Plötzlich sind Sie nicht mehr nur Teil des Teams, sondern Sie stehen an der Spitze und tragen mehr Verantwortung. Der Wechsel in eine Führungsrolle kann verschiedene Probleme mit sich bringen, sowohl für die frisch gebackene Führungskraft als auch für die bisherigen Teammitglieder. 

Die neue Aufgabe als Führungskraft 

Für die neue Führungskraft kann die neue Herausforderung eine ziemliche Achterbahnfahrt sein. Einerseits freut Sie sich über die Beförderung und das Vertrauen. Es ist eine Form von Wertschätzung, wenn das Unternehmen einem Mitarbeiter diese Führungsposition zutraut. 

Andererseits kann es auch zu Selbstzweifeln und Unsicherheiten führen. Sind Sie der neuen Verantwortung gewachsen? Finden Sie eine die Balance zwischen Autorität und Kollegialität? Es kann auch sein, dass sich der Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten wie eine Isolation anfühlt, weil Sie nicht mehr auf derselben Ebene wie der Rest vom Team agieren. Diese Isolation kann dazu führen, dass sie Schwierigkeiten haben, Unterstützung bei Ihren Projekten zu finden.

Zwischen den Stühlen

Plötzlich befinden Sie sich in einer Sandwichposition: Auf der einen Seite steht die kollegiale Verbundenheit, auf der anderen Seite kommen Anforderungen und Vorgaben aus dem Management dazu. Jetzt gilt es, auch unangenehme Entscheidungen zu treffen oder sie zumindest umzusetzen. Aufgaben, die Sie bislang selbst durchgeführt haben, müssen Sie delegieren. Sie sind in der Situation, Arbeitsleistungen der bisherigen Kollegen zu bewerten und zu reflektieren. Wenn Sie vom Kollegen zur Führungskraft aufsteigen, ändert sich Ihr persönliches Aufgabenspektrum.

Fachliche versus disziplinarische Führung

Welcher Art sind die neuen Führungsaufgaben? Eine grobe Unterscheidung ist nach fachlicher und disziplinarischer (auch organisatorischer) Leitungsfunktion möglich. 

Fachliche Vorgesetzte: Wenn Sie Experte auf Ihren Gebiet sind, über fundiertes Fachwissen oder besondere fachliche Kompetenz verfügen und in der Vergangenheit knifflige Projekte erfolgreich abgeschlossen haben, werden Sie vielleicht zum mitarbeitenden, fachlichen Vorgesetzten. Dann ist Ihre Aufgabe, den Teammitgliedern mit Ihrer Kompetenz im Arbeitsalltag zu helfen. Technische Fragen, Coachen der Teammitglieder oder ihnen Tipps geben, Abstimmung zwischen Konstruktion und Produktion, Bewertung von Angeboten aus dem Vertrieb – das gehört jetzt zu Ihren Aufgaben. Sie haben damit das Recht (und die Pflicht), die Handlungsanweisungen zu geben, die zur Erfüllung der Aufgaben „Ihrer“ Mitarbeiter erforderlich sind.

Fachliche Führungskräfte teilen den Teammitgliedern passende Aufgaben zu, koordinieren die Projektarbeit, empfehlen Weiterbildungen oder helfen neuen Mitarbeitern in den ersten Wochen, sich einzuarbeiten. 

Disziplinarische Vorgesetzte:  In dieser Rolle haben Sie das Gesamtprojekt und die strategischen Ziele des Unternehmens im Fokus und verfügen über disziplinarische und arbeitsrechtliche Weisungsbefugnis. Sie beurteilen die Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter und sind oft für die Koordination größerer Einheiten – zum Beispiel mehrerer Teams, die an einem Projekt arbeiten, zuständig. Sie werden dafür bezahlt, dass die Ziele erreicht werden und binden dafür die fachlichen Kollegen bei Bedarf mit ein.

Eine Trennung dieser Aufgabengebiete kann dabei helfen, den Schritt vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten etwas zu erleichtern. Die fachliche Führungskraft kann in der ersten Phase Führungskompetenzen und einen eigenen Führungsstil entwickeln und später auch die disziplinarischen Aufgaben übernehmen. 

Als neue Führungskraft das Team mitnehmen

Im bisherigen Team können ebenfalls Spannungen entstehen. Die Kollegen könnten Schwierigkeiten haben, den neuen Vorgesetzen in seiner neuen Position zu akzeptieren. Es könnte Neid und Eifersucht geben, wenn andere sich auch Chancen auf die Stelle ausgerechnet haben. Das vertraute Miteinander wird sich verändern, und es kann zu Missverständnissen und Konflikten kommen.

Aber es geht auch andersherum: Das Team freut sich, weil es ein anerkanntes Mitglied aus dem eigenen Kreis in die Runde der Chefs geschafft hat. Dann ist es bereit, den Ex-Kollegen dabei zu unterstützen, sich als Führungskraft zu entwickeln. Man sieht: Mitarbeitermotivation ist für eine gute Führungskraft der Schlüssel zum Erfolg.

Die Stimmung im Team erkennen

Um diese Probleme zu erkennen, ist es wichtig, aufmerksam und sensibel zu sein. Ein erstes Indiz sind Veränderungen im Verhalten der Kollegen. Falls sie plötzlich distanziert oder unkooperativ erscheinen, könnte das ein Zeichen für Unzufriedenheit oder Unsicherheit sein.

Kommunikation ist der Schlüssel, sowohl gegenüber dem gesamten Team als auch mit einzelnen Mitarbeitern. Für eine erfolgreiche Führungskraft ist eine angemessene Balance zwischen dem Verständnis für die Anliegen der Mitarbeiter und den Anforderungen der Aufgabe wichtig.

Erfolgreich vom Kollegen zum Vorgesetzten

Wichtigster Punkt:  Seien Sie transparent und offen mit dem Team. Erläutern Sie, warum Sie die neue Rolle übernommen haben, was Sie damit verbinden und welche Ziele Sie verfolgen. Zeigen Sie, dass Sie weiterhin Teil des Teams sind und dessen Unterstützung schätzen. Manchmal hilft eine kleine Ansprache, ein Dank an das Team und die Bitte um weitere Unterstützung. Kommunizieren Sie Erwartungen und Ziele, und lassen Sie Raum für Rückfragen. Das schafft Vertrauen und zeigt, dass Sie die Verantwortung ernst nehmen.

Zeit für die Entwicklung der Führungsqualitäten

Niemand ist für eine Rolle als Führungskraft geboren. Geben Sie sich selbst Zeit, das neue Ausgabengebiet zu entdecken und nach eigenen Vorstellungen zu gestalten. Es ist völlig normal, am Anfang noch nicht alles perfekt klappt. Um die Führungsrolle schnell und professionell auszufüllen, sind Mentoren oder Kollegen mit Führungserfahrung hilfreich. Sie können wertvolle Tipps und Unterstützung geben. Oder: Wie wäre es mit einer Schulung oder einem Seminar für Nachwuchskräfte? Im Idealfall hilft eine professionelle Begleitung durch qualifizierten Coaches bei der Übernahme der neuen Aufgaben. Dort können Sie nicht nur Ihre bisherigen Erfahrungen reflektieren, sondern auch neue Methoden kennenlernen und wertvolle Praxistipps mitnehmen. Einen Beitrag zur Teamentwicklung vom Juni ’24 finden Sie auf unserer Blogsite.

Probleme aktiv angehen

Wenn es zu Problemen kommt, müssen diese aktiv angegangen werden. Wir haben im Juli ’24 einen Beitrag zum Thema »Konfliktmanagement bereitgestellt. Sprechen Sie offen mit betroffenen Kollegen und versuchen Sie, deren Perspektive zu verstehen. Zeigen Sie Empathie und sein Sie bereit, Kompromisse einzugehen. Aber: Sie haben eine neue Rolle, und in dieser Rolle dürfen und müssen Sie Führungsverantwortung übernehmen. Eine zentrale Führungsaufgabe ist die Mitarbeiterführung im Team. Machen Sie den Kollegen deutlich, dass sich beim Wechsel nicht nur die Jobbezeichnung, sondern auch die Verantwortlichkeit geändert hat. Oft hilft externe Unterstützung in Form von Coaching oder Mediation.

Eine Frage der Einstellung

Letztendlich kann der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft optimal gemeistert werden, wenn die Einstellung stimmt und die richtigen Maßnahmen ergriffen werden. Es erfordert Mut, Offenheit und die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Wenn Sie diese Eigenschaften mitbringen, werden Sie nicht nur als Führungskraft erfolgreich sein, sondern auch das Vertrauen und den Respekt Ihres Teams gewinnen. Und das ist doch das Wichtigste, oder?

Du oder Sie?

Dafür gibt es eine Faustregel. Wenn Sie die Kollegen bislang geduzt haben, sollten Sie das nicht ändern. Das gilt auch für das Siezen. Bleiben Sie bei der bisherigen Form der Anrede und versichern Sie, dass Sie alle unabhängig von der Anrede gleich behandeln werden. 

Zehn Punkte für einen erfolgreichen Start als Führungskraft

1. Zeit für den Rollenwechsel: Der Übergang vom Kollegen zum Vorgesetzten kann Unsicherheiten auslösen. Nehmen Sie sich Zeit, mit der neuen Rolle und den Führungsaufgaben vertraut zu werden. Gehen Sie Veränderungen ruhig und überlegt an. Machen Sie sich auch klar, dass Sie zukünftig nicht mehr alle bisherigen Aufgaben selbst übernehmen können, sondern delegieren und kontrollieren müssen. 
2. Isolation: Neue Führungskräfte können sich isoliert und einsam fühlen. Offenheit im Umgang mit dem bisherigen Team, Einzelgespräche mit ehemaligen Kollegen und Kontakte auf der neuen Führungsebene können hier entgegenwirken.
3. Teamdynamik: Ehemalige Kollegen könnten Schwierigkeiten haben, die neue Position zu akzeptieren, was zu Neid und Eifersucht führen kann. Suchen Sie den Austausch, machen Sie aber auch klar, dass Sie auch in der neuen Rolle auf Kooperation setzen.  
4. Kommunikation: Transparente und offene Kommunikation ist entscheidend, um Vertrauen zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden. Zu Beginn der neuen Funktion haben Sie es in der Hand, neue Kommunikationsimpulse zu setzen. Machen Sie Entscheidungen transparent.
5. Probleme ansprechen: Gehen Sie aktiv auf Probleme ein, sprechen Sie offen mit betroffenen Kollegen und zeigen Sie Empathie. Trennen Sie fachliche, organisatorische und persönliche Probleme.
6. Unterstützung suchen: Suche Sie sich Mentoren oder Kollegen mit Führungserfahrung für Tipps und Unterstützung. Ziehen Sie bei Bedarf externe Unterstützung wie Coaching oder Mediation in Betracht.
7. Weiterentwicklung: Natürliche Autorität reicht nicht aus, um ein Team dauerhaft zu führen. Sie benötigen einen Werkzeugkasten mit Tools für unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen. Fordern Sie von Ihren Vorgesetzen eine berufliche Weiterbildung ein. Gesprächsführung, Mitarbeiterförderung, Rollenspiele – alles was Ihnen hilft, die eigene Führungskompetenz  zu verbessern. Ein Seminar „Vom Mitarbeiter zur Führungskraft“ vor der Beförderung kann Sie individuell auf die neue Aufgabe vorbereiten. 
8. Kontinuierliches Lernen: In der neuen Funktion sollten Sie kontinuierlich bereit sein, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Künftig wir das Team genau beobachten, wie Sie fachliche oder organisatorische Probleme lösen.
9. Vertrauen und Respekt: Gewinnen und erhalten Sie Vertrauen und Respekt des Teams. Das ist keine Einbahnstraße, sondern funktioniert nur, wenn Sie die Mitarbeiter auch selbst respektvoll behandeln.
10. Das Ganze im Blick: Sie müssen jetzt auch Entscheidungen durchsetzen, die außerhalb des Teams getroffen werden – positive oder negative. Ihr Team erwartet hingegen, dass Sie in der Hierarchie für deren Bedürfnisse eintreten. Auch hier gilt: Eine offene Kommunikation ist der beste Weg, eine Ausgleich zwischen diesen Anforderungen der Führungsrolle zu erreichen.

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Bei Konflikten im Unternehmen gilt es schnell zu reagieren, die Situation richtig einzuschätzen und sachlich und konstruktiv an Konfliktlösungen zu arbeiten. Hier erfahren Sie etwas über Konfliktarten und Lösungsansätze, Modelle und Methoden zum Konfliktmanagement.

Wo Menschen aufeinandertreffen, sind Konfliktsituationen vorprogrammiert: In vielen Fällen können Führungskräfte beide Seiten dazu ermutigen, Lösungen zu finden, mit denen alle Parteien zufrieden sind. Dabei geht es in diesem Beitrag primär um die Konfliktbewältigung in Unternehmen und Teams, bei externen Konflikten sind andere Methoden zielführender.

Friedrich Glasl Glasl (* 23. Mai 1941 in Wien) ist ein österreichischer Ökonom und Konfliktforscher. Neben vielen anderen Stationen war er Dozent für Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement an der Universität Salzburg und mehreren anderen Hochschulen. Seine Bücher über Konfliktmanagement, Mediation und Organisationsentwicklung gelten als Standardwerke. Er ist heute noch aktiv in der Trigon Entwicklungsberatung und verantwortet dort die Ausbildung von Mediatoren und Konfliktmanagern. Das Konflikteskalationsmodell nach Glasl passt sowohl für Streitigkeiten in Teams, in Familien, für Unstimmigkeiten im Geschäftsleben bis hin zu Konflikten zwischen großen Organisationen oder Staaten. Konflikte erkennen ist der erste Schritt zur Konfliktbewältigung. ×

Warum ist Konfliktmanagement im Unternehmen so wichtig?

In jeder Beziehung, in jeder Interaktion kann es zu unterschiedlichen Sichtweisen kommen, und am Anfang reicht ein Konfliktgespräch. Wenn bei einer Verhärtung der Fronten dann kein neutraler Mediator verfügbar ist, werden aus unterschiedlichen Ansichten schnell ernstere Konflikte bis hin zum Kleinkrieg. Das schadet allen: den beteiligten Parteien, dem Team bis hin zu Umsatzeinbußen im Unternehmen.

• Ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen können zu physischen und psychischen Problemen führen.
• Gute Konfliktlösungen wirken oft positiv: sie stärken den Teamzusammenhalt, das Verständnis untereinander und führen zu unerwarteten Sachlösungen.
• Ein betriebliches Konfliktmanagement kann helfen, innere Kündigung und Mitarbeiterfluktuation zu verringern, die persönliche Unternehmensbindung zu stärken und Krankenstände zu reduzieren.

 

Konflikte gehören zum Geschäftsalltag. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, eine Konfliktsituation zu erkennen, zu bewerten und Lösungsansätze anzubieten. Das Konfliktmanagement umfasst das Erkennen, Bewerten und Schlichten von Konflikten.

Häufige Konfliktarten erkennen

Der erste Schritt zur Bewertung eines Konflikts ist die Analyse der Konfliktursachen. Das ist nicht ganz einfach. Eine Konfliktursache sticht gleich ins Auge: oft liegen dem Konflikt tieferliegende Interessen oder Bedürfnisse zu Grunde.

Die Einteilung nach Arten von Konflikten hilft bei der Bewertung der Konfliktsituationen und gibt Ansätze zu deren Lösung:

• Bei einem Sachkonflikt herrschen im Team unterschiedliche Meinungen zur Bewältigung einer Aufgabe. Auf dieser Ebene kann die Lösung in einer Betrachtung der unterschiedlichen Ansätze durch die Führungskraft, deren Bewertung und einer Fachentscheidung liegen. Eine Mediation löst das Konfliktgeschehen, ehe es ernsthaft Fahrt aufgenommen hat. Leider sind reine Sachkonflikte eher die Ausnahme als die Regel.
• Beziehungskonflikte basieren auf zwischenmenschliche Problemen und sind in der Regel besonders schwer zu lösen. Die Gründe dafür liegen zum Beispiel in persönlichen Abneigungen, die etwa mit der Arbeitsweise, der Wortwahl einer Person zusammenhängen, dem Auftreten einer Partei oder unterschiedlichen Wertewelten. Oder viel einfacher: Die Beteiligten finden sich nicht sympathisch …
• Zielkonflikte treten auf, wenn Projektbeteiligte Meinungsverschiedenheiten zur Bewertung eines Projektfortschritts haben. Auffassungen zu Zeit-, Qualitäts-, Quantitäts-, Budgetziele oder Projektfeatures? Jedes Projekt hat verschiedene Beurteilungsebenen, auch in der gleichen Abteilung – und die werden individuell priorisiert. Die Aufgabe der Entscheidungsträger ist es, eine Konflikteskalation zu vermeiden und den Parteien nachvollziehbare Zieldefinitionen zu geben. Wenn der Konflikt auf dieser Ebene nicht befriedet wird, können sich schnell Beziehungs- oder Verteilungskonflikte entwickeln. 
• Macht- und Verteilungskonflikte treten dann auf, wenn sich ein Mitarbeiter zum Beispiel bei der Verteilung von Gehaltserhöhungen oder Beförderungen im Unternehmen ungerecht behandelt fühlt. Ähnliches gilt auch bei der Verteilung von Ressourcen zwischen Abteilungen, der Teilnahme an wichtigen Konferenzen oder Weiterbildungen oder dem Zugang zu Entscheidungsrunden übergeordneter Hierarchieebenen.
• Verständniskonflikt: Ein Missverständnis bei einer Kommunikation – Telefon, Mail oder Onlinemeeting – führt dazu, dass Konflikte langsam beginnen und schließlich zu einer dauerhaften Konfliktsituation eskalieren. Für Kommunikationskonflikte besteht eine Lösung zum Beispiel darin, dass sich die Konfliktparteien in einem moderierten Gespräch mit einem Supervisor austauschen.
• Beim Beurteilungskonflikt ist das Ziel klar, aber der Weg dahin wird unterschiedlich bewertet. Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen und Blickwinkeln haben verschiedene Lösungsansätze für diese Aufgabe. Mit einem moderierten Konfliktgespräch kann eine gemeinsame Konfliktlösung gefunden werden. 
• Zu strukturellen Konflikten kommt es, wenn Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse nicht klar definiert sind. Solche Konflikte entstehen zum Beispiel bei der Projektkooperation mit unterschiedlichen Abteilungen: Wer trägt welche Verantwortung für welchen Projektschritt?

 

Verschiedene Betrachtungen in der Fachliteratur sehen auch noch den Rollenkonflikt, den Wahrnehmungskonflikt, den Wertekonflikt usw. Bei genauer Betrachtung lassen sich diese in die oben beschriebenen Konflikttypen einordnen.

Es wäre ja zu schön, wenn sich jeder Konflikt eindeutig einer Konfliktart zuordnen ließe – klappt aber nicht. Trotzdem lohnt die gründliche Analyse von Konflikten im Unternehmen, weil sich daraus Interventionsmaßnahmen ergeben.

Welche Konflikttypen gibt es?

Ein weiteres Kriterium für das Konfliktmanagement ist die Betrachtung des Konflikttyps. Schon vor der Konfliktbehandlung sollte sich der Mediator über die Ebene klar sein, auf der die Konflikte ablaufen. Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet zwischen drei Konflikttypen:

1. Makro-Konflikt: Auf der Makro-Ebene betrifft der Konflikt einen Konzern, eine Stadt, eine Bevölkerungsgruppe oder ein Land.
2. Meso-Konflikt: Auf der Meso-Ebene sind Organisationen, insbesondere Unternehmen, angesiedelt.
3. Mikro-Konflikt: Auf der Mikro-Ebene ist der Konflikt Face-to-Face, z.B. in einer Familie.

 

Ergänzend zur Größe wird zwischen intrapersonellen und interpersonellen Konflikttypen unterschieden. Intrapersonelle Konflikte laufen innerhalb einer Person statt, interpersonelle Konflikte entstehen zwischen zwei oder mehreren Personen. Die Bewertung des Konflikttyps ist wichtig – die drei Konflikttypen haben unterschiedliche Voraussetzungen für erfolgreiches Konfliktmanagement.

Auf der Mikro-Ebene sind primär psychologische Kompetenzen gefordert. Die Meso-Ebene verlangt Wissen über Organisationskonzepte und Entwicklungsphasen. Auf der Makro-Ebene sind Einflussmöglichkeiten in unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen, wie z.B. Regierung, Wirtschaft und Religion erforderlich.

Phasen der Konflikteskalation – vom win-win zum loose-loose 

Konflikte lassen sich nach Konfliktforscher Glasl in drei Ebenen und neun Stufen unterteilen. Jede Stufe ist eine Eskalation der vorherigen und beschreibt, dass der Konflikt sich weiter in Richtung Katastrophe entwickelt. Wie baut sich diese Abwärtsspirale auf?

Die drei Hauptphasen und neun Stufen nach Glasl

Phase 1: win – win

In der ersten Phase können die Beteiligten noch gewinnen, indem sie Lösungen finden, die beide Parteien annehmen können. Die Situation ist angespannt, aber es besteht ein gemeinsames Interesse daran, den Konflikt zu lösen. Achtung: Bereits in dieser Phase besteht die Gefahr, dass die Kommunikation durch selektive Wahrnehmung („Vier Ohren Modell“) gestört wird.

Stufe 1: Verhärtung

In dieser Stufe werden erste Spannungen spürbar, Fronten können sich verhärten. Meinungsverschiedenheiten sind alltäglich und können durch Gespräche gelöst werden. Noch findet keine Lagerbildung statt, aber affektive, verbale Ausrutscher („So wie Du das sagst, ist das Quatsch“) treten auf.

Stufe 2: Polarisation & Debatte

Die Diskussionen werden fundamentaler, die Kontrahenten versuchen den anderen durch rationale Argumente unter Druck zu setzen. Statt unterschiedliche Auffassungen offen zu diskutieren, beharrt jeder auf seinem Standpunkt. Kompromissloses Schwarz-Weiß-Denken und verbale Attacken setzen ein.

Stufe 3: Taten statt Worte!

Auf Stufe 3 werden Tatsachen geschaffen, bei denen sonst übliche Grenzen überschritten werden – um einen Vorteil zu generieren. Die verbale Kommunikation tritt in den Hintergrund und wird z. B. durch Mails ersetzt, das Misstrauen wächst. Nicht ganz einfach, aber grundsätzlich möglich: Die Beteiligten können den Konflikt lösen, vielleicht mit Hilfe von Konfliktgesprächen, Coaching oder Mediation, um eine zufriedenstellende Lösung für die Konfliktparteien herbeizuführen. 

Phase 2 – win-lose

Mit der zweiten Phase geht mindestens eine Seite als Verlierer aus dem Konflikt. Eine Konfliktlösung ohne Hilfe einer neutralen Person ist unwahrscheinlich. Ein Kampf mit harten Bandagen, aber es werden ethische und moralische Grenzen respektiert. Aber: Schon in dieser Phase sinkt die Produktivität signifikant.

Stufe 4: Sorge um Image und Koalition

Die erste Stufe, auf der es nur noch einen Gewinner und einen Verlierer geben kann. Die Kontrahenten suchen nach Verbündeten, Sympathisanten und Koalitionen. Imagekampagnen und Gerüchte über die andere Partei ersetzen Sachargumente.

Die Konfliktparteien suchen keine Lösungen mehr, sondern attackieren sich gegenseitig, bis hin zu persönlichen Angriffen und Drohungen. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Die gegenseitigen Angriffe werden persönlicher und unmoralischer, Schläge unter die Gürtellinie beginnen. Wo es geht, wird der Gegner bloßgestellt, auch mit Lügen oder Halbwahrheiten. Der Verlust der Moral und des gegenseitigen Vertrauens gehen mit dem Gesichtsverlust mindestens einer Seite einher – die dann natürlich auch kein Interesse mehr hat, eine Lösung zu finden. 

Stufe 6: Drohstrategien

In dieser Stufe des Konflikts versuchen die Konfliktparteien, mit Drohungen und Gegendrohungen Oberwasser zu gewinnen: Eine Forderung wird mit einer Drohung gekoppelt und mit einer Sanktionsmöglichkeit untermauert.

Je glaubwürdiger die Strafmöglichkeit ist, desto eher wird der Kontrahent kapitulieren und der damit verbundenen Forderung nachkommen. Hier geht es nur darum, wer mehr Macht besitzt und somit die härtesten Strafen durchsetzen kann. 

Phase 3: lose – lose

In der letzten Phase der Eskalation eines Konflikts zählt nur noch eines: Den Gegner zu schädigen, auch wenn man dabei selbst Verluste einstecken muss. Dabei nehmen die Konfliktpartner den eigenen Untergang in Kauf, um eine endgültige Entscheidung herbeizuführen. 

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Der eigene Schaden wird in Kauf genommen wird, wenn der Schaden des anderen größer ist. Werte und Tugenden treten in den Hintergrund, alle Tricks werden angewendet, um dem Kontrahenten zu schaden. Dass hier Menschen interagieren, spielt keine Rolle mehr. 

Stufe 8: Zersplitterung

In der vorletzten Stufe nach Glasl weiten sich die Attacken auf das Umfeld des Kontrahenten aus – zum Beispiel andere Abteilungen, auf deren Zusammenarbeit der Konfliktgegner angewiesen ist. Die Streitenden kommunizieren nicht mehr in der Sache, sondern tauschen Drohungen und Ultimaten und wollen Zugeständnisse erzwingen. Machtdemonstrationen sollen die andere Seite einzuschüchtern.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Ganz unten auf der Treppe: Es führt kein Weg zurück, es kommt zur totalen Konfrontation. Die Attacken nehmen keine Rücksicht auf eigene Schäden oder auf das eigene Geschäftsmodell. Die Selbstvernichtung wird in Kauf genommen. Schäden an der Umgebung bzw. an Nachkommen halten die Kontrahenten nicht mehr von ihrer gegenseitigen Vernichtung ab.

Eingreifen und Konfliktmanagement

Die erste Frage, die sich ein Vorgesetzter stellen muss: Ist er oder sie selbst Bestandteil oder Anlass des Konflikts? Je nachdem, wie diese Antwort ausfällt, gestalten sich auch die Konfliktmanagement Methoden. Sind verschiedene Hierarchieebenen involviert, sind „Spielregeln“ unerlässlich, um allen Beteiligten eine reale Chance zu geben, den Konflikt wenn schon nicht zu lösen, ihn als solchen zu akzeptieren.

Gutes Konfliktmanagement kann in schwierigen Konstellationen nur dann stattfinden, wenn eine neutrale Person ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen einfängt und einen Weg aus der Konfliktspirale anbietet. Ein externer Coach kann viele Konflikte durch Mediation, vereinbaren konkreter Verhaltensweisen und Abläufe sowie persönliche Konfliktintervention deeskalieren. 

Methoden im Konfliktmanagement

Moderation: Die mit der Konfliktlösung beauftragte Person tritt als neutrale Vermittlerin auf und fördert den Dialog zwischen den Konfliktbeteiligten. Während eines Konfliktgesprächs müssen alle Beteiligten zu Wort kommen und ihre Standpunkte ausdrücken können.

Bei einer Prozessbegleitung fördern Entscheider Konfliktlösungen, indem sie klare Regeln und Strukturen vorgeben. Dies kann zum Beispiel durch Moderationstechniken, Supervision oder die Einführung von Gesprächsphasen erfolgen.

Mit der sozio-therapeutische Prozessbegleitung geht es darum, zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern. Individuelle Gespräche fördern gegenseitiges Verständnis und Empathie.

Vermittlung/Mediation: Die Führungskraft kann als Vermittler zwischen den Konfliktparteien auftreten, sofern sie nicht selbst eine der Parteien im Konflikt ist. Sie sucht nach gemeinsamen Lösungen und akzeptablen Kompromissen.

Maßnahmen der Arbeitsorganisation – zum Beispiel die Versetzung einer Konfliktpartei oder die Zuteilung anderer Aufgabengebiete – sind schon ziemlich weit oben auf einer Eskalationsskala. Je nach Unternehmensgröße bieten sich solche Konfliktmethoden an, wenn eine einvernehmliche Einigung nicht zu erwarten ist.

Schiedsverfahren/gerichtliches Verfahren: In der dritten Ebene nach Glasl – Lose-Lose – verhärteten sich die Fronten. Wenn es zu destruktiven Handlungen kommt, ist eine externe Schlichtungsstellen oder gar ein Gericht gefragt, um eine formelle Entscheidung herbeizuführen.

Um es gar nicht so weit kommen zu lassen, ist Konfliktmanagement so wichtig. 

Unter all diesen Methoden und Maßnahmen gibt es verschiedene Optionen zur Auswahl. Inspiriert von den Stufen nach Glasl haben sich einige effektive Interventionen in der Praxis als wirksam erwiesen, hier in der Reihenfolge der Eskalationsstufen.

• Aktives Zuhören: Die Führungskraft hört aufmerksam zu und zeigt Verständnis für die Standpunkte der Beteiligten. Durch gezielte Fragen können Missverständnisse aufgedeckt und geklärt werden, alle Seiten müssen Gelegenheit haben, ihre Perspektiven auszusprechen und begründen.
• Regeln bei der Gesprächsführung sollen konstruktive Diskussionen ermöglichen. Die Führungskraft betont gemeinsame Interessen und Ziele. Übungen wie Perspektivwechsel oder Rollenspiele verbessern das Teamverständnis.
• Die Führungskraft setzt klare Regeln für den Umgang miteinander. Kommunikation fördern: Die Führungskraft ermutigt die Beteiligten, offen zu kommunizieren, aber moderiert den Austausch
• Die Führungskraft führt vertrauliche Einzelgespräche, um die Situation zu analysieren.
• Sie vermittelt anschließend zwischen den Parteien, um Lösungen zu finden und schafft Kooperationsanreize. Die Vorteile der Zusammenarbeit werden betont.
• Klare Kommunikation: Die Führungskraft spricht die Konsequenzen von Gesichtsverlust offen an.
• Die Führungskraft setzt klare Grenzen und zeigt auf, welche Verhaltensweisen nicht akzeptabel sind.
• In der Ebene 3 geht es nur noch um Krisenmanagement: Die Führungskraft handelt schnell, um Schaden zu begrenzen. Sie kommuniziert die Konsequenzen bei weiterer Eskalation.
• Externe Experten können helfen und den Konflikt schlichten. Das ist bei eskalierten Konflikten erforderlich, wenn Vorgesetzte selbst Konfliktpartei sind oder eine Frontenbildung bereits negative Einflüsse auf die Ressourcen im Unternehmen zeigt.
• Ein Krisenteam einberufen: Vertreter beider Seiten kommen unter einer Supervision zusammen, um die Situation zu bewältigen.
• In der Krisenintervention ergreift die Führungskraft drastische Maßnahmen, um den Konflikt zu stoppen – arbeitsrechtliche Maßnahmen als letztes Mittel. 

5 Erkenntnisse für die eigene Arbeit:

1. Im Keim ersticken: Wenn Vorgesetzte den Eindruck haben, dass sie in einen Konflikt laufen, helfen Interventionen im Frühstadium, die Differenzen auf der Sachebene zu halten.
2. Wenn Entscheidungsträger selbst Konfliktpartei sind, ist eine Lösung ohne Mediation durch eine dritte Person schwierig,
3. Es ist wichtig, zwischen Sach- und persönlichen Konflikten zu unterscheiden. Sachkonflikte lassen sich mit Sachentscheidungen lösen, während persönliche Konflikte eine empathische Beziehungsmodulation voraussetzen.
4. Eine unabhängige Sicht der Dinge – aus dem eigenen Unternehmen oder durch Externe – hilft bei der Identifikation von Lösungswegen. 
5. Langfristige Lösungen: Nach dem Konflikt ist vor dem Konflikt. Das Team plant, wie es langfristig wieder zusammenarbeiten kann.

 

Konstruktives Konfliktmanagement im Unternehmen hilft dabei, Konflikte in ihrer Entstehung zu stoppen. Ist ein Konflikt konstruktiv gelöst, verbessert dies die Konfliktfähigkeit, die Arbeitskultur und etabliert Methoden, die ein Team resilienter gegen unnötige Eskalationen macht.

Der Beitrag Konfliktmanagement Methoden – Konflikte lösen als Führungskraft erschien zuerst auf Sabine Wehrhahn Coaching.

Toll, ein anderer machts? Wenn das ihre Abkürzung für „Team“ ist, haben sie ein Problem. Schließlich sind viele Aufgaben und Projekte nur dann erfolgreich, wenn mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel haben. Die Leistungsfähigkeit steigt, die Zufriedenheit der Mitarbeiter ebenso und Führungsaufgaben wandeln sich.

Aber wie bildet sich aus einem (zufällig) zusammengestellten Haufen ein Team? Teambildung heißt das Schlagwort. Dafür hat Psychologe und Wissenschaftler Bruce Tuckman bereits 1965 ein Modell mit 4 Phasen vorgestellt und es 1977 um eine fünfte Phase ergänzt. Die 5 Phasen sind: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Er zeigt in seinen Arbeiten, wie wichtig konstruktiv geführte Konflikte sind, gibt Teammitgliedern und der Führungskraft Orientierung. Er strukturiert Teambildungsprozess in einzelne Phasen mit dem Bild einer Teamuhr. Letztendlich sollen Teammitglieder engagiert, offen, hilfsbereit und erfolgreich mit anderen und der Teamleitung konstruktiv zusammenarbeiten. 

Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Das Phasenmodell nach Tuckman teilt den Teambildungsprozess in fünf Phasen auf und ordnet sie auf einer Uhr an. Sie stellen jeweils einen Punkt in der Teamentwicklung dar, sind aber nicht statisch: Wenn zum Beispiel ein neues Mitglied in der Performing-Phase hinzukommt, kommen Aspekte aus dem Forming- oder auch aus dem Storming-Segment in die Teamarbeit. Das gilt auch für Teams, bei denen sich bereits am Anfang alle oder einige Mitglieder kennen. Dann herrscht auf der Aufgabenebene noch Unsicherheit, während persönliche Beziehungen und Verhaltensformen bereits ausgeprägt sind. 

Die Forming-Phase: Einstieg und Findung

Am Anfang steht die Orientierungsphase mit der Bezeichnung „Forming“. Hier lernen sich die Teammitglieder untereinander, ihre Aufgabe und die Teamleitung kennen. Meist ist die Stimmung von vorsichtig zurückhaltend bis offen. Die Rolle und Position der einzelnen Teammitglieder ist noch unklar, jeder versucht, seine eigene Rolle im Team zu finden. Alle orientieren sich zunächst am Teamleiter. Er oder sie sollten in dieser Phase Sicherheit und Orientierung vermittelt.

Die Leistungsfähigkeit ist eingeschränkt, auch weil die konkreten Aufgabenstellungen erst erarbeitet werden müssen. 

Die Führungskraft in der Forming-Phase

Es ist für alle ganz neu, auch für den Teamleiter. Es gibt eine Aufgabe, Menschen, die mehr oder weniger engagiert an diese Aufgabe herangehen und oft einen Zeit- und Budgetplan. In der Forming-Phase ist mit großen Performanceschüben nicht zu rechnen, das Team muss sich erst entwickeln. 

Im Fokus steht das Kennenlernen – geben sie dem Team Gelegenheit dazu. Wer hat welche Fähigkeiten oder Kompetenzen, wie sind die persönlichen Vorlieben, ist strukturiertes Anleiten gefragt oder sollen kreative Abläufe vorherrschen?

Tipp: Bei völlig neu zusammengesetzten Teams kommt es auf Struktur und Vertrauen an. Geben sie den Teammitgliedern ausreichend Raum, um sich mit ihrer Person und ihrem möglichen Beitrag zum Projektziel vorzustellen.  Was helfen kann, sind psychologische Persönlichkeitsanalysen, aus denen sich Vorhersagen über die Kompatibilität einzelner Teammitglieder ableiten lassen - übliche Techniken zum Beispiel im Profi-Fußball.

Die Storming-Phase: Konflikte aushalten und lösen

Die Storming-Phase ist herausfordernd für die Gruppe und die Teamleitung. Aber: es führt kein Weg daran vorbei. Wenn sich Teams entwickeln, ist es auch erforderlich, unterschiedliche Perspektiven zuzulassen und in den Prozess einzubeziehen. Das Phasenmodell beschreibt sie auch als „Nahkampfphase“.

Die Ziele werden zunehmend klarer, aber es gibt unterschiedliche Auffassungen über Wege, Methoden und Aufgabenverteilung. Die Rollenverteilung bildet sich heraus, und es ist nicht außergewöhnlich, dass Konflikte entstehen. Auch in dieser Phase ist das Team noch nicht sehr produktiv.

Die Führungskraft in der Storming-Phase

Führungskräfte sollten in der Konfliktphase auf Disziplin achten, zu konstruktiven Konflikten ermutigen, jedoch Angriffe unterbinden. Ziel ist es, dass Differenzen auf sachlicher Ebene ausgetragen werden und die persönliche Ebene erst gar nicht erreichen. Konflikte dürfen nicht eskalieren. Der Teamleiter schafft ein offenes Klima und unterbindet die Eskalation von Auseinandersetzungen. Er lenkt den Fokus auf das gemeinsame Projektziel.

Hier bieten sich verschiedene Kommunikationstechniken an, die dafür sorgen, dass alle angemessen zu Wort kommen und ein Bild von der eigenen Bedeutung und Rolle im Team erhalten. Unterschiedliche Maßnahmen helfen auch bei kritischen Situationen, ein professionelles Miteinander zu erreichen .

Die Norming-Phase: Gemeinsam Regelungen finden

Diese Phase wird als „Organisationsphase“ bezeichnet. Es gilt, klare Strukturen und Verabredungen zu treffen, Prozesse und Regeln festzulegen. Beim Durchlaufen dieser Phase werden Ziele und Aufgaben immer feiner festgelegt, jedes Teammitglied findet seine Rolle und arbeitet darin.

Mit dem Fortschritt in dieser Teamphase verbessert sich die Kooperation und das Team wird produktiver – gute Gründe, um das Team zielgerichtet in die nächste Phase zu führen.

Die Führungskraft in der Norming-Phase

Die Rolle des Teamchefs wandelt sich, und damit auch der Führungsstil. Während in den ersten beiden Phasen der Teambildung nach Tuckman in erster Linie steuernde Aufgaben wahrzunehmen waren, tritt beim Norming die Beratung und eine zunehmend aufgabenorientierte Führung in den Vordergrund. Die Spielregeln sind klar.  

Die Teamführung hilft den Mitarbeitern am besten, indem sie z.B. Aufgaben übertragen, eine verlässliche Kommunikation innerhalb des Teams sicherstellen und Erfolge sichtbar machen. Anschließend tritt das Team in die nächste Phase ein.

Die Performing-Phase: Die Arbeits- und Leistungsphase

In dieser Phase ist der Findungsprozess weitgehend abgeschlossen. Beim Performing steht die Aufgabe im Vordergrund – und diese Phase nimmt je nach Projektdauer auch den größten Anteil an den 5 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman ein. 

In der Integrationsphase tritt die Selbstorganisation in den Vordergrund. Teams werden selbständig, weil die Aufgaben, Rollen und Interaktionen klar sind. Im Idealfall arbeitet das Team wertschätzend und vertrauensvoll zusammen und liefert gute Arbeitsergebnisse. Das Team wird kreativ und flexibel im Umgang mit den Zielen und Einzelaufgaben.

Die Führungskraft in der Performing-Phase

Wenn das Team weitgehend autonom funktioniert, kann sich die Teamleitung weiter zurückziehen und sich auf übergeordnete Aufgaben konzentrieren. Das Team erkennt und erledigt die anstehenden Arbeitsschritte weitgehend selbständig, fordert die Expertise und Einschätzung der Leitung ein. Diese ist gut beraten, wenn sie Aufgaben weiter überträgt, offen für Neuerungen aus dem Arbeitsprozess ist und die Bereitschaft zum konstruktiven Austausch signalisiert.

Die Adjourning Phase: "Time to say Goodbye"

Ein Projekt ist dadurch gekennzeichnet, dass es einen klaren Anfang und ein Ende hat. In der Adjourning-Phase – auch als Auflösungsphase bezeichnet – nähert sich das Projekt dem Ende und die Teamentwicklungsuhr zeigt das Ende des Lebenszyklus eines Teams an. Aber es wäre doch schade, die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitglieder einfach zu verlieren. 

Es geht darum, die wichtigsten Erkenntnisse der gemeinsamen Arbeit sicherzustellen, die Teamleistung zu würdigen und die Kooperation gebührend abzuschließen. 

Die Führungskraft in der Adjourning-Phase

Wenn das Team seine Ziele erreicht hat, ist es Zeit für ein Resümee: Was war gut, wo gäbe es Verbesserungen, wie sehen die Mitglieder des Teams den Prozess? Die Führungskraft kann den letzten Schritt im Tuckman Phasenmodell moderieren, und zum Beispiel auch auf außergewöhnliche Ereignisse, besondere Fähigkeiten von Einzelnen, die Teamleistungen oder ein gelungenes Ergebnis hinweisen. Und Selbstkritik ist auch nicht schlecht, dann gehen alle gestärkt zum nächsten Projekt.

Fünf Tipps zur Teamentwicklung 

Das Tuckman Teammodell ist in 5 Phasen unterteilt und ist ein verbreitetes Modell, um  zu bestimmen, an welchem Punkt sich ein Team befindet. Es hilft, den Prozess der Teambildung zu verstehen und die Mitglieder das Teams von einer Phase in die nächste zu begleiten.

Folgende Praxistipps helfen dabei.

1. Führung in den Teamphasen nach Tuckman

Die ursprünglich vier, danach fünf Teamphasen helfen bei der Identifizierung von Führungsaufgaben. Jede Phase hat besondere Rahmenbedingungen – die Führungskraft kann anhand der Ausprägung sein Verhalten anpassen – mal anleitend, mal moderierend, mal beratend.

2. Quereinstiege ermöglichen

Je nach Laufzeit eines Projekts wechseln vielleicht Teammitglieder – jemand verlässt das Team, jemand anderes kommt hinzu. Dann können zum Beispiel auch beim Performing wieder Herausforderungen wie beim Storming auftreten. Das neue Teammitglied steigt quasi in der ersten Phase ein und muss sich in ein bestehendes Team einfinden.

3. Warum ist das Adjourning wichtig?

Wird ein Projekt beendet, ist viel konkretes und implizites Wissen vorhanden. Es gibt persönliche Beziehungen zwischen den Teammitgliedern, und der eine weiß, was der andere leisten und beitragen kann.

Mit einem gezielten Abschluss können alle Teilnehmer den Gesamtprozess reflektieren. Davon profitiert jeder Einzelne, aber auch der Auftraggeber des Projekts für weitere Herausforderungen.

4. Welche Kritikpunkte gibt es am Tuckman Phasenmodel?

Eine Studie von Pamela J. Knight (2007, Defense Acquisition University, USA) zeigt, dass einige Annahmen in der Praxis nicht präzise genug sind. Sie folgerte:

1. Die aktuelle Phase in der Teamentwicklung ist nicht eindeutig zu bestimmen.
2. Die Phasen treten innerhalb des Projekt in unterschiedlicher Reihenfolge auf, auch mehrfach während des Projektablaufs.
3. Konflikte sind nicht auf die Storming-Phase begrenzt, sie finden immer statt.

 

Ungeachtet dieser sicher berechtigten Kritikpunkte liefert das Phasenmodell von Bruce Tuckman eine gute Orientierung für Projektleiter, um die Teambildung effizient zur unterstützen. 

5. Wie wird die Effizienz deines Teams optimiert?

Ganz einfach: Wenn der Projektmanager das Team schnell durch die ersten drei Phasen Forming, Storming, Norming leitet, tritt er schneller in das effektive Performing ein. Die am Anfang zusätzlich investierte Zeit zahlt sich in einer besseren Teamleistung aus. Und auch dabei hilft die Projektleitung: Sie ist ansprechbar, unterstützt die Kommunikation, managt Konflikte und fördert die Mitglieder nach ihren individuellen Stärken.

Der Beitrag Fünf Phasen der Teamentwicklung – das Tuckman Phasenmodell erschien zuerst auf Sabine Wehrhahn Coaching.

Woran erkennt man Team-Probleme

Es gibt viele Möglichkeiten, sich auszudrücken und noch mehr Möglichkeiten, sich nicht zu verstehen. Kommunikationsfehler, Missverständnisse und unterschwellige Konflikte machen das Leben in Unternehmen schwer.

Im Team selbst, aber auch zwischen Führung und Mitarbeitern herrscht nicht immer ein konstruktives Kommunikationsklima. Werden diese Blockaden nicht behoben, führt diese Art der Kommunikation im Unternehmen zu unangenehmen Folgen:

• Leistungsabfall
• Mangelnde Motivation
• Arbeitsverweigerung
• Krankenstanderhöhung
• Schlechte Arbeitsatmosphäre

Das Arbeitsklima und die Atmosphäre am Arbeitsplatz sind extrem wichtig. Hier setzt Teambuilding an.

Warum ist Mitarbeiterbindung so wichtig

40 Prozent eines durchschnittlichen Jahreseinkommens – so viel kostet ein Unternehmen eine einzige Neubesetzung eines Mitarbeiters (die Zahlen beziehen sich auf eine Studie des Marktforschungsunternehmens PRIOTAS aus dem Jahr 2016).

Die tatsächliche Dunkelziffer liegt wahrscheinlich noch um einiges höher. Je nach Unternehmensgröße stellen die Kosten für Fluktuation einen höheren siebenstelligen Bereich im Jahreshaushalt dar. Wie kann hier gegengesteuert werden? 

In der aktuellen Situation des Arbeitsmarktes ist der häufigste Grund für einen Wechsel des Mitarbeiters, neben der Entfernung zum Arbeitsplatz und den Verdienstmöglichkeiten, die Zusammenarbeit im direkten Arbeitsumfeld. 

Das Arbeitsklima und die Atmosphäre am Arbeitsplatz entscheiden über die Produktivität der Mitarbeiter, die mentale Belastung und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Vor allem aber über das Vertrauen und die Verbundenheit zu Kollegen, Führung und zum Unternehmen.

Eine Verbesserung der Teamkultur ist ein messbarer Faktor für den Unternehmenserfolg!

Wie hilft wertorientierte Kommunikation bei der Mitarbeiterbindung

Mein besonderes Engagement besteht darin, Mitarbeiter im Teamcoaching zusammenzubringen und unterschwellige Konflikte anzusprechen und zu lösen da ich weiß, welches versteckte Potential in einer Gruppe schlummert, die sich noch nicht gefunden oder die Verbindung verloren hat. 

Ich kenne die Herausforderung, Teammitglieder mit unterschiedlichen Ausbildungen und Hintergründen zusammenzuführen, damit die gesetzten Ziele des Managements auch die Ziele des Teams werden. Ein zentraler Faktor hierbei ist Kommunikation. 

Die kommunikative Vermittlung der Vision des Teams, wie auch die Kommunikation der Teammitglieder untereinander hat einen hohen Stellenwert. Ein wertschätzender Umgang miteinander verringert das Potential für Konflikte drastisch. Ein Team kann nur dann funktionieren, wenn jedes Teammitglied um seine Rolle weiß.

Das Vertrauen in die Führung eines Teamleiters funktioniert dann am besten, wenn die Teammitglieder gemeinsam über diese Position entscheiden. In der Zusammenarbeit vermittle ich nicht nur, wie Stärken und Schwächen gefunden und effektiv eingesetzt werden können, sondern forme aus Individuen eine Gruppe, die ein Team wird. 

Am besten geht dies im direkten Training, so dass Teamevents eine wirksame Maßnahme darstellen, nicht nur persönlich zusammenzuwachsen, sondern in der gemeinsamen Verteilung von Rollen starke Lösungen für komplexe Aufgabenstellungen zu entwickeln. Ein Event kann auch ein Betriebsausflug oder eine Weihnachtsfeier sein. 

Es muss nicht gleich ein Abenteuer wie ein „Escape Room“, Floßbau oder eine „Geocaching Tour“ sein, aber diese Events bleiben natürlich noch intensiverer bei allen Mitgliedern hängen. Aber auch bei einer Stadtführung oder einem Dinner können schon viele Fragen offen gelegt werden, die manch Mitarbeiter belasten und recht einfach gelöst werden können.

Vom Teilnehmer zum Teamgeist

«Ein Traum, den man alleine träumt, ist nur ein Traum. Ein Traum, den man zusammen träumt, ist Wirklichkeit.» – Yoko Ono

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Die Welt einer Führungskraft und eines Sachbearbeiters unterscheiden sich in wesentlichen Merkmalen. Während der eine die Verantwortung für die fachlichen Inhalte und sein eigenes Arbeitsergebnis trägt, sorgt die Führungskraft zusätzlich für Motivation, die Koordination des Teamergebnisses und behält die strategische Entwicklung des Unternehmens im Blick.

Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft ist nach meiner Erfahrung, eine Basis für  eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen. Eine nachhaltig erfolgreiche Zusammenarbeit funktioniert nur mit einer Gesprächskultur, die durch persönliche Werte geprägt wird. In meinen Seminaren und Trainings ist daher das Thema „Werte“ eine wichtiger Bestandteil.

Durch mein ganz persönliches Führungskräftetraining und Seminar-Programm bereite ich Sie optimal auf die Anforderungen einer Führungsposition vor.

Stark durch professionelles Führungskräftetraining und so eine Basis für die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Teams und Mitarbeitern schaffen

Kostenloses Erstgespräch vereinbaren

• Ich bin neu in einer Führungsposition. Wie kann ich meine Rolle gut ausfüllen?
• Wie lerne ich klare Entscheidungen zu treffen? Wie kann ich meine Entscheidungen umsetzen und durchsetzen?
• Wie kann ich einen spezifischen Konflikt lösen (Kollegen, Mitarbeiter, Team)?
• Wer gibt mir wertvolle Tipps und hilft mir, schwierige Situationen neutral von außen zu betrachten?
• Wie gewinne ich das Vertrauen des Teams/der Mitarbeiter?
• Wie bekomme ich Respekt und Gehört?
• Wie setze ich mich durch?

• Eine gute Selbsteinschätzung entwickeln, wie Sie auf andere Menschen – Kunden, Mitarbeiter und Kollegen wirken
• Ihre persönlichen Stärken kennen, nutzen und ausbauen
• Sich optimal auf bevorstehende Gespräche vorbereiten
• Fähigkeiten erlernen, um motiviert und zuversichtlich Ihren Arbeitsalltag bewältigen
• Ein gutes Selbstwertgefühl entwickeln, um auch konträre Meinungen vertreten zu können
• Sich abgrenzen um leichter delegieren zu können
• Zeit und Selbstmanagement beherrschen,
• Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden- effektiv priorisieren
• Menschenkenntnis erwerben, um Mitarbeiter richtig einzuschätzen und lenken zu können
• Diplomatisches Gespür entwickeln, um Meinungsverschiedenheiten zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen
• Emotionale Intelligenz und Einfühlungsvermögen verstärken

Kann man Führung überhaupt lernen?

Auf jeden Fall kann man als Führungskraft Auftritt und Wirken verbessern. Für mich ist „Führung lernen“ eine Entwicklung zu einer Führungspersönlichkeit. Der erste Schritt liegt in der Reflektion. Jedes Problem, jeder Erfolg, jeder Mensch hat seine Geschichte. Wer lenkt und führt, sollte ein gewisses Grundverständnis für die Unterschiedlichkeit seines Gegenübers und Toleranz mitbringen.

Diese Toleranz äußert sich in der Kommunikation. Kommunikation kann trennen oder verbinden. Eine gute Führungskraft sollte sich möglichst stressresistent verhalten können, was ein gutes Selbstmanagement voraussetzt. Und sie sollte werteorientiert kommunizieren. Wer sich intensiv in meinen Seminaren mit sich selbst auseinandergesetzt hat, mit seinen Stärken und Schwächen, lernt, sich abzugrenzen und in Konfliktsituationen einen klaren Kopf zu bewahren. Authentizität ist der Gewinn von meinen Trainings.

Wo gearbeitet wird, passieren Fehler. Wie geht eine Führungskraft damit um?

Werden Fehler angesprochen? Dürfen Fehler passieren?
Reflektion ist eine wichtige Fähigkeit, die Führungskräfte für sich in Anspruch nehmen sollten, damit auch der eigene Anteil an einer Situation erkannt werden kann. Mitarbeiter schätzen einen Chef, der auch mal eine Schwäche oder einen Fehler zugeben kann, ohne sein Gesicht dabei zu verlieren.
Wie wichtig ist die Arbeitsatmosphäre und ein netter Chef?
80% aller deutschen Arbeitnehmer wünschen sich nette Arbeitskollegen. Ein netter Chef, der einen respektvollen Umgang mit seinen Mitarbeitern pflegt, selbstbewusst und authentisch seine Meinung vertritt und Konflikte offen anspricht, sorgt für hohe Motivation und Zufriedenheit im Team.

Welcher Führungsstil ist der beste?

Ich bin der Meinung, dass jede Führungskraft, die an ihrer Authentizität arbeitet, einen eigenen Führungsstil entwickelt. Wichtig ist die Unternehmenskultur. Wie wird mit den Mitarbeitern umgegangen? Welche Werte sollen die Gemeinschaft prägen? Ich habe in vielen Workshops immer wieder die Frage nach den wichtigen Werten im beruflichen Umfeld gefragt. Die wichtigsten waren: Respekt, Wertschätzung, Sicherheit, Loyalität, Vertrauen, Gleichberechtigung, Erfolg, Zusammenarbeit, Struktur.

Eine Umsetzung der Werte im Alltag sorgt für respektvolle Kommunikation und die Fähigkeit, Auseinandersetzungen auf sachlicher Ebene führen zu können. Er lernt, strategisch zu kommunizieren und Konflikte durch geschickte Gesprächslenkung zu vermeiden.
Eine selbstbewusste Führungspersönlichkeit kann Konflikte bereits im frühen Stadium ansprechen und damit viel Ärger verhindern.

Wie lange wirkt ein Coaching?

Meist wird ein Coaching in herausfordernden Situationen gefordert. Wenn es Zeit ist, die ganze Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten und Ursachenforschung zu betreiben. Ohne Klärung der Ursache, kann die Lösung nur kurzfristig wirken. SW-Coaching arbeitet ganzheitlich und findet in kurzer Zeit heraus, worum es wirklich geht. Ein reines Training zur Verhaltensänderung sorgt nur kurzfristig für Veränderungen. Unser Hang zu gewohnheitsmäßigem Handeln ist überdurchschnittlich groß. Daher wird nur nachhaltig verändert, was nachhaltig Sinn macht.
Diese Kausalität stelle ich in meinen Ausbildungen und Trainings immer wieder her.

Gerade für junge Nachwuchskräfte ist die Erarbeitung von sozialen Kompetenzen enorm wichtig. Eingestellt wird man überwiegend wegen der fachlichen Qualifikation. Misserfolge haben oft ihren Ursprung in mangelnder sozialer Kompetenz.

Ein Mitarbeiter ist fachlich besser als ich, was tun?

Insbesondere wenn Mitarbeiter fachlich höhere Kompetenzen haben, ist Führung auf Vertrauensbasis gefragt. Wer sich selbst nicht traut und seine eigenen Stärken unterschätzt, kann kein Vertrauen schenken. Gerade das Thema Vertrauen ist in der Beziehung zwischen Führung und Team existenziell. Wenn die Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter verliert, ist eine ergebnisorientierte Zusammenarbeit in angenehmer Arbeitsatmosphäre nahezu unmöglich. Genauso ist es, wenn die Mitarbeiter ihr Vertrauen dem Chef gegenüber vorenthält.

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Agile Führungsmethoden sind ein moderner Ansatz für die Leitung von Teams und Organisationen, der sich stark von traditionellen, hierarchischen Strukturen unterscheidet. Anstatt starren Vorgaben zu folgen, betont die agile Führung Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit.Umsetzung agiler Führung ist kein einfaches Unterfangen

„Wie“ kann agil geführt werden und „wie“ kann entsprechend agile Führung überhaupt umgesetzt und damit auch praktikabel werden? Hierzu möchte ich Ihnen hilfreiche Tipps geben. Das Ziel dabei ist klar, Entscheidungen und Verhalten sollen schnell, flexibel und gut angepasst beziehungsweise umgesetzt werden, eben agil.

Zentrale Richtlinien für den Einsatz agiler Führungsmethoden

Agile Führung kann Großartiges bewirken, aber am falschen Ort Effektivität minimieren. Setzen Sie auf agile Führung nur dort, wo Projekt- und Unternehmensziele es zulassen und das Umfeld danach verlangt. Konkret bedeutet dies, in dynamischen Märkten und komplexen, teils unberechenbaren Projekten und Prozessabläufen lassen sich durch diesen Führungsstil  wahrscheinlich bessere Ergebnisse erzielen.

Die Umsetzung agiler Führung braucht Zeit und harte Arbeit. Selbstständige Mitarbeiter, die Entscheidungen treffen können und wollen sind keine Selbstverständlichkeit.

Flache Hierarchie und schnelle Prozesse: Entscheidungsfindung beschleunigen

Es gilt der Grundsatz, dass Entscheidungen umso später getroffen werden, je weiter oben in der Hierarchie des Unternehmens sie gefällt werden.

Entscheidungen, die direkt im Zusammenhang mit akuten Prozessen getroffen werden, sind meist nicht nur schneller getroffen, sondern auch oftmals viel kundenorientierter gedacht. Die Bedingung, damit dies überhaupt funktionieren kann, sind jedoch handlungsfähige, verantwortungsbewusste Mitarbeiter und selbstständige Teams mit Kundenausrichtung.

Starke handlungsfähige Teams und Mitarbeiter aufbauen: Ihr mächtigstes Werkzeug

Autarke Agilität kann nur mit motivierten, selbstorganisierten  Mitarbeitern gelingen, die proaktive und unternehmens-orientierte Lösungen anstreben.­ Sie müssen in der Lage sein, diese selbstständig zu entscheiden, sich im Team abzustimmen und anschließend alles umzusetzen.

Mit demotivierten oder wenig selbständigen oder wenig kompetenten Mitarbeitern führen agile Methoden zu destruktiven Ergebnissen. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter in die Unternehmensvision und die Unternehmensziele sowie ein Abgleich von Werten schafft die Basis für starke Handlungsfähigkeit. Teambuilding-Maßnahmen und die Unternehmenskultur, geprägt von Vertrauen, setzt die weiteren Rädchen in Gang, die ihren Prozessablauf wirklich agil machen.

Eine Vertrauenskultur, die auf eigene Entscheidungen und selbständige Arbeit in klar definierten Handlungsbereichen setzt, erhöht das Tempo. Gute, vertrauensvolle Beziehungen sind die Grundlage für ein positives emotionales Klima und motiviert die Mitarbeiter. Mir ist das Thema werteorientierte Kommunikation in der Geschäftswelt, ein wichtiges Anliegen.

Werteorientierte Kommunikation – auch mit der Umwelt – ist der Schlüssel

Ein zentraler Aspekt agiler Führung ist die Förderung einer offenen Kommunikation und eines gemeinsamen Verständnisses innerhalb des Teams. Hierbei spielen transparente Informationen und regelmäßiger Austausch eine wichtige Rolle. Statt top-down Anweisungen zu geben, werden Entscheidungen gemeinsam getroffen, wodurch die Motivation und Eigenverantwortung der Teammitglieder gestärkt werden. Kommunikation ist entscheidend, um schnell, kreativ und flexibel auf sich verändernde Anforderungen von Kunden oder anderen Aspekten des Umfeldes zu reagieren. Gutes Zuhören und regelmäßiger Austausch sind eine wesentliche Basis, um Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und berücksichtigen zu können. Transparenz und effektive Absprachen sind das Schmiermittel für reibungslose Abläufe.

Ein weiteres Merkmal agiler Führungsmethoden ist die Fokussierung auf kontinuierliche Verbesserung und Lernbereitschaft. Fehler werden nicht als Scheitern betrachtet, sondern als Chance zur Reflexion und Weiterentwicklung genutzt. Durch iterative Arbeitsprozesse, wie z.B. Scrum oder Kanban, können Teams schnell auf Veränderungen reagieren und ihre Arbeitsweise entsprechend anpassen.

Alles, außer direkter Führung und starren Regeln erleichtert Agilität

Wenn die oben beschriebenen Prinzipien umgesetzt sind, dann haben Sie in Ihrem Unternehmen etwas geschaffen, was sich nachhaltig sehr positiv auf Abläufe und Umsätze auswirken kann: Ein stabiles Fundament für agile Prinzipien.

Ein wichtiges Anliegen: Kümmern Sie sich darum, dass Ihre Mitarbeiter wirklich Entscheidungen treffen können und Verantwortung übernehmen wollen. Das ist keine Selbstverständlichkeit.

Agile Führungskräfte fungieren weniger als Anweisende und mehr als Unterstützer und Coaches für ihre Teams. Sie schaffen eine Umgebung, in der Kreativität und Innovation gefördert werden, und unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dies erfordert auch ein hohes Maß an Vertrauen in die Fähigkeiten und Entscheidungen der Teammitglieder.

Gerne unterstütze ich Sie in diesem Veränderungsprozess mit einem umfassenden Training für Führungskräfte und geeigneten Teambuilding-Maßnahmen.

Insgesamt bieten agile Führungsmethoden eine moderne und effektive Möglichkeit, Teams erfolgreich zu leiten und Organisationen flexibel auf die Herausforderungen des dynamischen Arbeitsumfelds vorzubereiten. Durch ihre Betonung auf Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und kontinuierliche Verbesserung können sie dazu beitragen, dass Unternehmen agiler, innovativer und erfolgreicher werden.

Agile Führungsinsturmente kurz erklärt:

Agiles Management bedient sich einer Vielzahl von Führungsinstrumenten, die darauf abzielen, Flexibilität, Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung innerhalb eines Teams oder einer Organisation zu fördern. Hier sind einige der wichtigsten Instrumente:

1. Scrum: Scrum ist ein Framework für die agile Produktentwicklung, das sich auf kurze Entwicklungszyklen (Sprints) und regelmäßige Team-Meetings (Daily Scrums) konzentriert. Es ermöglicht eine flexible Anpassung an sich ändernde Anforderungen und fördert die Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Teammitglieder.
2. Kanban: Kanban ist ein visuelles Management-Tool, das den Arbeitsfluss eines Teams darstellt und die Begrenzung der Arbeitsaufgaben in verschiedenen Phasen (z.B. To-Do, In Bearbeitung, Fertig) ermöglicht. Es erleichtert die Priorisierung von Aufgaben und die Identifizierung von Engpässen.
3. Lean Management: Lean-Prinzipien zielen darauf ab, Verschwendung zu minimieren und kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Dies umfasst Methoden wie Wertstromanalyse, Kaizen-Workshops und Fehlervermeidungstechniken wie Poka-Yoke.
4. Agile Retrospektiven: Retrospektiven sind regelmäßige Meetings, in denen das Team seine Arbeitsweise reflektiert und Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert. Durch den offenen Austausch von Erfahrungen und Feedback können Teams ihre Effektivität steigern und Hindernisse beseitigen.
5. Feedback-Kultur: Agile Führungskräfte fördern eine offene Feedback-Kultur, in der konstruktives Feedback regelmäßig ausgetauscht wird, um die Leistung und Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Dies kann informell im Rahmen von One-on-One-Gesprächen oder formeller in 360-Grad-Feedbackprozessen erfolgen.
6. Empowerment und Dezentralisierung: Agiles Management ermutigt dazu, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten auf das gesamte Team zu verteilen, anstatt sie zentralisiert zu halten. Dies fördert die Selbstorganisation und Motivation der Teammitglieder.
7. Transparente Kommunikation: Agile Führungskräfte setzen auf transparente Kommunikation, indem sie Informationen offen teilen und regelmäßige Updates über den Fortschritt und die Herausforderungen des Projekts geben. Dies fördert das Vertrauen und die Zusammenarbeit im Team.

Diese Führungsinstrumente sind nicht in Stein gemeißelt und können je nach den Bedürfnissen und der Kultur einer Organisation angepasst werden. Der Schlüssel liegt darin, flexibel zu sein und die Instrumente zu nutzen, die am besten zur Förderung von Agilität und Zusammenarbeit passen.

Der Beitrag Umsetzung agiler Führung erschien zuerst auf Sabine Wehrhahn Coaching.